响石潭

Jun 25

四川省第一期中医按摩导师培训班心得体会

响石潭很久没有写文章了,昨天参加考试,笔试完后面试操作时要先试述一下自己的心得体会,我就自己的心得体会简单介绍如下:

第一,感谢能有此次培训学习的机会。通过学习不但充实了自己理论知识,思想上也更加重视勤动手,勤练习,回去后门诊量也由以前的增加了一倍,人不但增多了,关键效果也大大提高了。

第二,这次学习让我体会到我们要不断学习和创新。丁季峰老师的㨰法就是在直㨰法和小鱼际㨰法中创新出来的,一个力量太大,一个力量太弱,那么用老子的思想就是“守中”,取其中间就发明了现今我们一直实用的㨰法。要多去看书,多去悟,大道至简,很多要结合我们临床上来使用。比如我们杨天鹏的八字分拍法本是用在骨科的,但是黄应丽门诊一直使用八字分拍法治疗呼吸道疾病和提高免疫力效果还是不错的,我们的肩胛部有八字分推法,也有八字挤压法,就是没有人用过分拍法,只要是有用的东西我们都可以拿来用,门诊疗法才会大大提高。黄帝内经里面说“和于术数”,我们掌握这样的术,多一门技术和技能,不管是成人还是儿推,他们都有异曲同工之妙,原理都以手代替针,或者药,刺激和激发我们人体正气,使之恢复一个“平和”状态。

第三,川派儿推在不断的创新和发展状大。以前成人有九种体质辨识,廖品东老师有十证小儿体质辨识,这次学习冯老师又给我们带来了七证儿推,我们的川派儿推在不断的创新和发展状大。听冯老师说他发明这七证儿推也是当时电视台让他做七天节目,还必须在每天几分钟讲解加手法演示,七天下来必须包括所有儿推疾病。于是他奇思妙想的创新了七证儿推,量表比以往的都简单和易操作,这也相当于帮儿推门诊工作者和喜欢儿推的妈妈们更容易掌握娃娃的体质了。

Jun 16

居民健康档案以及体检表填写要求

一、居民健康档案填写要求:

1.本表用于居民首次建立健康档案时填写。如果居民的个人信息有所变动,可在原条目处修改,并注明修改时间或重新填写。若失访,在空白处写明失访原因;若死亡,写明死亡日期和死亡原因。若迁出,记录迁往地点基本情况、档案交接记录。0~6岁儿童无需填写该表。

2.性别:按照国标分为男、女、未知的性别及未说明的性别。

3.出生日期:根据居民身份证的出生日期,按照年(4位)、月(2位)、日(2位)顺序填写,如19490101。

4.工作单位:应填写目前所在工作单位的全称。离退休者填写最后工作单位的全称;下岗待业或无工作经历者须具体注明

5.联系人姓名:填写与建档对象关系紧密的亲友姓名。

6.民族:少数民族应填写全称,如彝族、回族等。

Jun 4

巴林特小组简介

巴林特小组的成员要达到的目的:

对于谈话内容,还有通过谈话唤起的自己的感觉,幻想和躯体感觉的包容性,更好的倾听和训练耐心并且不要马上去干涉,对于心理障碍和心身问题更好的鉴别力,解除自己的障碍,解除病人心理和社会问题相关的负担,更好的理解医生和病人之间的交往,为诊断和治疗使用这些理解,相对治疗病人的医生的改变的观点和行为,通过理解一开始潜意识过程的更多的治疗空间,发展一开始对于病人很难的困难的解决机会,医生的情感释放和要求。

响石潭参加巴林特小组对于每一个开业医生都是必要的专业进修,也是心身基本保障所必需的。同时也提供了研究机会和与其他的巴林特小组的交流。 

我怎样成为巴林特小组组长?

组长讨论会由德国巴林特协会(DBG)提供。组长讨论会为巴林特小组组长提供训练。为了获得DBG认可的巴林特小组组长的职务,需要从6个组长讨论会——至少4个是由DBG(2个组长会议可以由像林丹,拉故格,吕贝克和魏玛(Lindan,Langeoog,Lübeck和Weimar)的同样DBG承认的机构办的)举办的——尽可能是DBG不同的训练——总共30个两小时的讨论会毕业。参与者的前提条件是心理治疗师/精神分析师证书或者心理治疗医学,精神病,青少年心理治疗的专业医生。学士学位的心理学家,应先得到心理治疗许可,并有足够的经验才可参加巴林特小组。

组长讨论会也会与现在正在进行的巴林特小组的组长进行经验交流。在组长会议范围里会提供一个高级督导。那里给组长机会,介绍自己的巴林特小组并督导他的工作。 

实践的结论

巴林特小组所讲的是特别注意医患关系。一个医生要把病人看为是有不同原因的。小组从不同角度再演医患关系,使医生有机会有新的观点和认识到潜意识中的影响。这样就产生了新的理解和新的好的关系。这种新的观点会帮助医生,更好的理解病人和自己,并给出好的合适的治疗过程。

Apr 22

一份工作除了钱外,我们至少还有十个方面的需求

一家公司的成败,与员工的能力有着非常直接的关系。如果你想找到并留住好的人才,你必须为他们提供他们所要的东西,而不是你觉得他们想要的东西。如今很多创业者都已经认识到,除了薪资之外,还有很多东西是员工非常看中的。如果你能够满足他们的要求,员工就会感到更加快乐,并且会用更高的工作效率来回报你。LinkedIn针对11813名非管理层员工进行了一次问卷调查,目的是想要知道员工在工作中最想要什么。他们将参与调查的员工分为两组:技术类员工(4658名工程师)和非技术类员工(7155名销售人员),以下是调查结果:

自上至下分别为:内部转岗机会、与同事保持良好关系、员工发展、灵活的工作时间、富有挑战的工作、与上级保持良好关系、拥有长期战略和愿景的企业、职业发展、管理层重视员工的贡献、安全感、自豪感、社会影响、适合自己的企业文化、工作和生活之间的平衡以及薪资和福利。调查结果显示,除了薪资和福利之外,这些技术类员工和销售类员工最重视的是工作和生活之间的平衡。通过对比,我们发现销售人员和技术人员对以下3个方面有着截然不同的看法:

与同事保持良好的关系:销售人员认为合作能力是进行销售工作时非常重要的一种能力。而工程师们并不非常重视同事关系,这大概是因为他们大部分工作都是独自完成的。

富有挑战的工作:这是我们销售人员和工程师们最大的不同点。工程师希望进行有意思的项目。而销售人员正好相反,对于高难度的工作并不感冒,他们认为销售工作本身已经足够难了,并不希望再增加难度。

拥有长期战略和愿景的企业:工程师们对于长期战略和愿景并不感兴趣,因为他们知道5年之后的技术将会发生翻天覆地的变化。而销售人员希望能够为拥有清晰发展方向的企业工作。

另外,我和许多雇主和员工都进行过对话,我发现很多员工都提及到了以下的东西,他们认为这些东西在工作中也是非常重要的:

1、自豪感

当有人问起他们从事哪方面的工作时,很多人都希望能够自豪的告诉对方自己的工作。我们希望其他人羡慕甚至是敬仰自己的工作,这也是大企业相比小公司更容易获得优秀人才的原因之一。

2、公平对待

虽然很多人都知道“生活本就不公平”这个道理,但是企业的员工仍然不希望得到来自老板的不公平对待,他们不希望老板将已经非常不公平的生活变得更加不公平。老板对某个员工有所偏爱,这是管理工作中的一个大忌,员工痛恨这种不公平的待遇。当然,所有管理者都不可避免的有自己更加偏爱的员工,但是这种偏爱一定要给那些努力工作的员工,而不是那些善于溜须拍马的员工。

Mar 16

“幸存者综合症”的防范与应对

案例背景:

通常情况下,组织裁员会增加员工的不安全感,使幸存者对前途充满疑虑。如不加以控制,员工会产生“幸存者综合症”,出现消极情绪,造成士气低落、绩效低下、组织义务和忠诚无法实现的后果。

案例:

案例1:王先生在A公司担任生产部QA主管。受金融危机影响,公司2008年底对生产部进行人事调整。他所在部门的两位同事,公司在其劳动合同到期后未进行进一步续约。王先生的合同也将于今年上半年到期。虽然王先生在部门中口碑不错、工作兢兢业业,但是由于担心公司届时不能与其续约,心理压力很大,并有心悸、失眠等症状。

案例2:龚女士担任B集团地区销售经理,在去年年底的集团年会上,她得知集团将于2009年初进行部门合并,同时部分岗位和人员将得到裁撤。由于龚女士年初以来销售业绩不佳,担心集团将会对其所管辖区域进行人事调整,所以心理压力较大,同时伴有失眠症状。目前她在酝酿跳槽,寻找合适的公司。而同样的压力也存在于其他地区经理中。

案例分析:

“幸存者综合症”,缘自心理学,后西方管理学者在上世纪90年代将此概念应用于组织员工行为,特指由于缺乏工作安全感所使员工遭受的工作压力,出现急躁、恐惧、不安、忧虑等消极情绪,这种消极情绪会并发产生员工健忘、疲惫、抱怨、易怒、嘲讽甚至辞职等一系列消极行为。

上述案例中,王先生和龚女士在巨大的公司裁员压力下,均患有了“幸存者综合症”。在全球金融危机背景下,“幸存者综合症”作为一种负面情绪普遍存在于社会各类组织中。如不加以控制,负面情绪会像疫病一样蔓延,在员工间互相传染,造成士气低落、绩效低下的后果。为了防范和有效解决“幸存者综合症”问题,企业应积极采取措施进行应对。

Mar 16

离职骨干带走整个技术团队?

 这几天成都某科技公司因技术总监牵头技术团队骨干集体离职,老板雇人怒殴员工的消息,在IT圈不胫而走。舆论阵营分明,一边是员工心态,说离职是个人自由,公司无权也无任何理由阻止甚至报复;另一边是老板心态,说核心骨干集体出走就是釜底抽薪,置公司生死于不顾,不可姑息。此案例较为极端,先按下不表,但每年到三四月,人才频繁流动已是普遍现象,那么公司该如何面对人员离职呢?我们今天要谈的是对公司而言价值较大的核心员工的离职。

第一,明确核心员工离职的原因

员工提出离职一般有两种情况,一种是理性型,去意已决,甚至已经找好下家;另一种是冲动型,在困难或压力情境下,以离职作为情绪的宣泄或解决方法;无论哪种,了解其离职的动机是开展后续工作的基础。

不论员工提出离职的理由为何,HR都需要认真倾听,营造尊重与真诚的氛围,引导员工吐露心声。如果员工不愿主动倾吐,HR可以结合近期的一些事件,做试探性地询问,抽丝剥茧,以获取尽量多的信息。除了和本人沟通,HR还需要结合该员工近期的工作表现、业绩情况及内部人际脉络等,做整体复盘,最后综合所有的信息,对核心员工离职的动机进行分析定论。

第二,评估核心员工离职的影响

核心员工通常在企业的核心部门或核心业务版块中承担重要的责任,因此对公司的客户资源、软性资产以及其它人员具有一定的影响力。因此,在明确了离职原因后,需要评估此人离职对公司的影响。
这种影响主要是两方面:一是业务层面的。如,直接影响现有业务的正常运转甚至停摆,或是影响新产品新技术的研发进度;或是带走部分客户资源造成公司损失。二是团队层面的。如,另立山头带走公司部分优秀人才,或是对公司不满传递负面情绪蛊惑人心。此上种种,对公司的伤害都是巨大的。

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