响石潭

Aug 10

通过提问激发员工的意识,做高质量的反馈

绩效辅导中“反馈”是一个重要技能,反馈是家庭医生团队长进行管理,与员工互动,产生团队绩效的重要手段。是否掌握反馈技能,如何进行反馈,对家庭医生团队长的提升、职业发展以及团队的氛围都大有助益。

1、反馈的好处

① 家庭医生团队长可以借机提醒员工绩效目标的存在及其重要性。②家庭医生团队长可以对员工优秀的表现给予及时的肯定。③家庭医生团队长可以帮助员工提前发现可能存在的一些不足,并及时加以调整。④可以节省家庭医生团队长的时间,因为反馈帮助员工意识到问题的存在以及可能的改进方向,员工的意识得到激发,能力得到提升,所以家庭医生团队长可以有更多的时间做自己想做和应该做的事情。⑤与员工碰撞产生更多的智慧,家庭医生团队长可以提升自己的能力,拓展自己的视野和工作领域,为职业生涯的发展助力。

2、缺乏反馈或反馈不足导致的问题

①员工对自己所从事的工作的意义没有清晰的概念,不知所作何为,导致工作动力不足、被动应付。②员工做了高质量的工作,得不到家庭医生团队长的及时确认,工作行为没有被鼓励,在日后的工作中,这种好行为重复的次数会减少,员工的工作热情会逐渐消减。③员工没有做对事情,得不到任何警告和处罚,员工会逐渐变得懈怠和懒散,也会带动周围的员工跟着学,组织的文化氛围就逐渐沉闷、消极,给团队的活力造成很大的伤害

反馈的最佳效果是激发员工意识,让员工认识到如何思考问题,如何分析问题,如何解决问题。反馈最好的方式是提问,尽量避免家庭医生团队长单方面评价员工,要通过提问的方式,让员工主动思考,积极参与到问题的解决中,把主动权交给员工,让员工提出解决方案。特别要注意的是,反馈的时候要尽量使用描述的语言而不是判断性的语言,尽量具体明确问题,以便于获得员工高质量的回答

Aug 9

如何做好家庭医生团队流程管理?

响石潭一、区分流程与流程管理

国内外专家对流程的定义都是流程管理的定义,以至让中国中小企业负责人误以为自己的企业没有流程。其实流程之于企业就像时间对于人一样不可须臾离开,企业存在就有流程,除非企业死亡。流程就是做事的先后秩序。只要企业有员工在工作就有流程存在。只不过流程的效率高低不一样,管理得好,就有好的流程或高效流程,管理得不好,就是低效甚至是无效流程。

另外,笔者也对企业的技术流程与管理流程作了区分。凡是以技术或设备为主的流程就是技术流程,技术流程不因人的主观努力而改变。凡是以人的活动为主的流程就是管理流程。开车是技术流程,调度车辆就是管理流程。因此,企业存在就会有管理流程。工作关系就是流程关系。笔者对管理流程的定义是——流程管理就是优化做事(或工作)先后和责任岗位

为了让流程管理的理念广为人知,笔者还有一些比喻,比如说:“流程是战略落地的管道”、“流程是企业管理的支点”、“好流程是维他命、坏流程是白血病”、“员工是珍珠、流程是线,流程管理让员工价值倍增”。“流程管理就是建设企业内部高速公路体系,让员工按路标全速前进”。

二、重新界定流程要素

目前对流程要素的划分或者说表述也是众说纷纭,我介绍其中有代表性的二种:一种也是从流程管理软件角度来定义“流程要素”,比较典型的就是“流程六要素”,包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。一种是人工描述流程的表述,比较典型的说法是“流程四要素”,包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。很显然,对于你我非流程管理软件的提供者而言,我们注重的是后者,即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。

Jul 13

你是家长制管理家庭医生团队么?

响石潭很多公司做考核,本来想清除杂草,结果连庄稼也一起除了!对于管理者来说,考核是一把管理神器,用好它能起到刺激作用,用不好它,则会伤及无辜,尤其把它当作处罚手段时,更是如此。下面这个案例就很有代表性。某公司经营业绩不好,想把那些工作努力的人留下,让那些无所事事的人离开,于是把考核结果与工资挂钩,将绩效工资比例普遍上调,干部绩效工资占45%,员工绩效工资占30%,并且把绩效工资改为绩效奖金,然后又将公司每月销售收入目标完成率与每个员工绩效工资挂钩,说这样能体现个人与公司结成命运共同体,激发大家更努力的做出业绩。谁知这个方案一经公布,立刻引起一片哗然,就连那些平时那些干的好的员工都忿忿不平:“这明显就是要赶我们走嘛!”“叫绩效奖金,说的好听,其实就是变相降薪……”

考核的目的,一是要区分出干的好的与干的差的,二是把人的积极性调动起来,降低“懈怠、懒惰”等消极因素影响。可实际上,多数考核只注意防范和约束人性中的消极因素,比如“不能迟到,否则扣分;或者,我给你设了KPI,做错了我就罚你,没有达标就得扣你的钱。”等等,这种做法有没有必要?各有各的说辞,看上去都很有道理。但是,我只是想说一点:类似的考核不能说一点都不需要,但如果频次过多,就会让负面情绪环绕,让人感到很压抑,对做好工作并无促进,甚至会起到相反的破坏作用

针对这种考核,你的初衷可能是:“人有惰性,要加以约束,这样才能促进他们成长成才。我这也是为了他们好!”而员工感受到的则截然相反:“公司动不动就处罚,没看到有什么奖励,这样怎么可能让人有干劲?”总之,感觉非常不爽。在他们眼里,领导其实是用扣分、罚款这种简单粗暴的方法来掩盖自身领导力的匮乏。为什么领导说的考核头头是道,员工却用脚投票一走了之?原因就在于我们很多所谓的考核不过是一厢情愿:自认为爱员工,考虑到了他们的需要,但员工却并不买账。这是不是有点像家长制?

Jun 2

绩效面谈的方法和技巧

响石潭绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展,一般包括四个方面的内容。

第一,谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容,在面谈时应将评估结果及时反馈给下属,如果下属对绩效评估的结果有异议,则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准,并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作打下基础。

第二,谈行为表现。除了绩效结果以外,主管还应关注下属的行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己,并提高员工的技能,也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

第三,谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中,针对下属未能有效完成的绩效计划,主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

第四,谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节,主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,并结合下属新的工作任务,和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准,这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

May 25

注重绩效辅导和绩效面谈的重要性

响石潭绩效管理是战略、组织、人的完美结合,不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值,最终会被企业高层抛弃,回到起点从头做起。B企业是一家国有控股企业,为了激励员工,企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限,大部分时间花在琐碎的事务性工作上,没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。很多年过去了,企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题,认为职能部门的考核指标无法做到量化,在考核的时候,人情分、面子分比较多。

于是企业干脆放弃了职能部门的考核,而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩,根据销售收入确定奖金总额,然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。实施的效果并不理想,员工不断和人力资源部抱怨,凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩?职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的?为什么销售业绩不好,职能部门的员工就拿不到奖金?对于这些抱怨,人力资源部也解释不清楚,矛盾不断累积,职能部门员工的士气不断下降,甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么,到底什么是绩效管理?难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表,让主管根据自己的主观判断对员工进行打分?当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候,是不是就像案例中B企业那样,干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩?最早的时候,人们认为所谓绩效管理,就是设计一张考核表,然后对每个人进行打分,最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

后来,随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入,企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述,比如销售收入、利润率等。于是,绩效管理进一步和公司业绩相结合,企业开始从财务角度看待绩效,企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标,而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩,这是更高层次的绩效管理。最近几年,平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理,从战略的高度出发,首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系,把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标

May 17

职场7条黄金标准 你做到了几条?

简单明了,直接如下七条:

第一条:请示工作说方案

不管你在哪个岗位,也不管你向哪个领导请示工作,请一定要注意,重要的事说三遍,说方案,说方案,说方案。切记,不要让领导去想解决办法,因为你存在的价值就是解决问题的

比如,工作推进不顺,你去请示领导。请不要说:“老板,工作推进不顺,遇到了XX困难,咱们怎么办?”请说:“老板,工作推进不顺,遇到了XX困难,主要原因是1,..... 2,...... 3,.........,要解决这个问题,我们需要1,....... 2,........ 或者我们可以1,...... 2,........,这两个办法都可以解决目前的问题,方案一的好处是XXX,方案二的好处是XXX。咱们怎么办?”知道为什么老板开会时总要问比你来的晚的小张了吗? 因为在老板眼里,你只会给老板找问题,而小张总是给老板解决问题。时间久了,老板就不愿意见你了,因为每次你去见老板,都甩给老板几个问题。 

第二条:布置工作说标准

如果你是中层,这条很重要,如果你是基层,这条更重要。当布置工作或者接到上级的工作任务时,请务必知道清清楚楚,明明白白,到底应该做到什么程度。即使你知道,也要多说一句,多问一句。因为你知道的不一定是对的。

比如,老板说:“今天把这个事情处理完!”请一定要问,处理完的标准是什么?是把你份内的工作做完就可以了,还是必须做完之后反馈给老板,老板说完才算完,具体时间截点是什么时候,今天是指今天下班之前,还是明天上班之前,还是某个时间截点。

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