巴林特小组简介

巴林特小组的成员要达到的目的:

对于谈话内容,还有通过谈话唤起的自己的感觉,幻想和躯体感觉的包容性,更好的倾听和训练耐心并且不要马上去干涉,对于心理障碍和心身问题更好的鉴别力,解除自己的障碍,解除病人心理和社会问题相关的负担,更好的理解医生和病人之间的交往,为诊断和治疗使用这些理解,相对治疗病人的医生的改变的观点和行为,通过理解一开始潜意识过程的更多的治疗空间,发展一开始对于病人很难的困难的解决机会,医生的情感释放和要求。

响石潭参加巴林特小组对于每一个开业医生都是必要的专业进修,也是心身基本保障所必需的。同时也提供了研究机会和与其他的巴林特小组的交流。 

我怎样成为巴林特小组组长?

组长讨论会由德国巴林特协会(DBG)提供。组长讨论会为巴林特小组组长提供训练。为了获得DBG认可的巴林特小组组长的职务,需要从6个组长讨论会——至少4个是由DBG(2个组长会议可以由像林丹,拉故格,吕贝克和魏玛(Lindan,Langeoog,Lübeck和Weimar)的同样DBG承认的机构办的)举办的——尽可能是DBG不同的训练——总共30个两小时的讨论会毕业。参与者的前提条件是心理治疗师/精神分析师证书或者心理治疗医学,精神病,青少年心理治疗的专业医生。学士学位的心理学家,应先得到心理治疗许可,并有足够的经验才可参加巴林特小组。

组长讨论会也会与现在正在进行的巴林特小组的组长进行经验交流。在组长会议范围里会提供一个高级督导。那里给组长机会,介绍自己的巴林特小组并督导他的工作。 

实践的结论

巴林特小组所讲的是特别注意医患关系。一个医生要把病人看为是有不同原因的。小组从不同角度再演医患关系,使医生有机会有新的观点和认识到潜意识中的影响。这样就产生了新的理解和新的好的关系。这种新的观点会帮助医生,更好的理解病人和自己,并给出好的合适的治疗过程。

一份工作除了钱外,我们至少还有十个方面的需求

一家公司的成败,与员工的能力有着非常直接的关系。如果你想找到并留住好的人才,你必须为他们提供他们所要的东西,而不是你觉得他们想要的东西。如今很多创业者都已经认识到,除了薪资之外,还有很多东西是员工非常看中的。如果你能够满足他们的要求,员工就会感到更加快乐,并且会用更高的工作效率来回报你。LinkedIn针对11813名非管理层员工进行了一次问卷调查,目的是想要知道员工在工作中最想要什么。他们将参与调查的员工分为两组:技术类员工(4658名工程师)和非技术类员工(7155名销售人员),以下是调查结果:

自上至下分别为:内部转岗机会、与同事保持良好关系、员工发展、灵活的工作时间、富有挑战的工作、与上级保持良好关系、拥有长期战略和愿景的企业、职业发展、管理层重视员工的贡献、安全感、自豪感、社会影响、适合自己的企业文化、工作和生活之间的平衡以及薪资和福利。调查结果显示,除了薪资和福利之外,这些技术类员工和销售类员工最重视的是工作和生活之间的平衡。通过对比,我们发现销售人员和技术人员对以下3个方面有着截然不同的看法:

与同事保持良好的关系:销售人员认为合作能力是进行销售工作时非常重要的一种能力。而工程师们并不非常重视同事关系,这大概是因为他们大部分工作都是独自完成的。

富有挑战的工作:这是我们销售人员和工程师们最大的不同点。工程师希望进行有意思的项目。而销售人员正好相反,对于高难度的工作并不感冒,他们认为销售工作本身已经足够难了,并不希望再增加难度。

拥有长期战略和愿景的企业:工程师们对于长期战略和愿景并不感兴趣,因为他们知道5年之后的技术将会发生翻天覆地的变化。而销售人员希望能够为拥有清晰发展方向的企业工作。

另外,我和许多雇主和员工都进行过对话,我发现很多员工都提及到了以下的东西,他们认为这些东西在工作中也是非常重要的:

1、自豪感

当有人问起他们从事哪方面的工作时,很多人都希望能够自豪的告诉对方自己的工作。我们希望其他人羡慕甚至是敬仰自己的工作,这也是大企业相比小公司更容易获得优秀人才的原因之一。

2、公平对待

虽然很多人都知道“生活本就不公平”这个道理,但是企业的员工仍然不希望得到来自老板的不公平对待,他们不希望老板将已经非常不公平的生活变得更加不公平。老板对某个员工有所偏爱,这是管理工作中的一个大忌,员工痛恨这种不公平的待遇。当然,所有管理者都不可避免的有自己更加偏爱的员工,但是这种偏爱一定要给那些努力工作的员工,而不是那些善于溜须拍马的员工。

“幸存者综合症”的防范与应对

案例背景:

通常情况下,组织裁员会增加员工的不安全感,使幸存者对前途充满疑虑。如不加以控制,员工会产生“幸存者综合症”,出现消极情绪,造成士气低落、绩效低下、组织义务和忠诚无法实现的后果。

案例:

案例1:王先生在A公司担任生产部QA主管。受金融危机影响,公司2008年底对生产部进行人事调整。他所在部门的两位同事,公司在其劳动合同到期后未进行进一步续约。王先生的合同也将于今年上半年到期。虽然王先生在部门中口碑不错、工作兢兢业业,但是由于担心公司届时不能与其续约,心理压力很大,并有心悸、失眠等症状。

案例2:龚女士担任B集团地区销售经理,在去年年底的集团年会上,她得知集团将于2009年初进行部门合并,同时部分岗位和人员将得到裁撤。由于龚女士年初以来销售业绩不佳,担心集团将会对其所管辖区域进行人事调整,所以心理压力较大,同时伴有失眠症状。目前她在酝酿跳槽,寻找合适的公司。而同样的压力也存在于其他地区经理中。

案例分析:

“幸存者综合症”,缘自心理学,后西方管理学者在上世纪90年代将此概念应用于组织员工行为,特指由于缺乏工作安全感所使员工遭受的工作压力,出现急躁、恐惧、不安、忧虑等消极情绪,这种消极情绪会并发产生员工健忘、疲惫、抱怨、易怒、嘲讽甚至辞职等一系列消极行为。

上述案例中,王先生和龚女士在巨大的公司裁员压力下,均患有了“幸存者综合症”。在全球金融危机背景下,“幸存者综合症”作为一种负面情绪普遍存在于社会各类组织中。如不加以控制,负面情绪会像疫病一样蔓延,在员工间互相传染,造成士气低落、绩效低下的后果。为了防范和有效解决“幸存者综合症”问题,企业应积极采取措施进行应对。

离职骨干带走整个技术团队?

 这几天成都某科技公司因技术总监牵头技术团队骨干集体离职,老板雇人怒殴员工的消息,在IT圈不胫而走。舆论阵营分明,一边是员工心态,说离职是个人自由,公司无权也无任何理由阻止甚至报复;另一边是老板心态,说核心骨干集体出走就是釜底抽薪,置公司生死于不顾,不可姑息。此案例较为极端,先按下不表,但每年到三四月,人才频繁流动已是普遍现象,那么公司该如何面对人员离职呢?我们今天要谈的是对公司而言价值较大的核心员工的离职。

第一,明确核心员工离职的原因

员工提出离职一般有两种情况,一种是理性型,去意已决,甚至已经找好下家;另一种是冲动型,在困难或压力情境下,以离职作为情绪的宣泄或解决方法;无论哪种,了解其离职的动机是开展后续工作的基础。

不论员工提出离职的理由为何,HR都需要认真倾听,营造尊重与真诚的氛围,引导员工吐露心声。如果员工不愿主动倾吐,HR可以结合近期的一些事件,做试探性地询问,抽丝剥茧,以获取尽量多的信息。除了和本人沟通,HR还需要结合该员工近期的工作表现、业绩情况及内部人际脉络等,做整体复盘,最后综合所有的信息,对核心员工离职的动机进行分析定论。

第二,评估核心员工离职的影响

核心员工通常在企业的核心部门或核心业务版块中承担重要的责任,因此对公司的客户资源、软性资产以及其它人员具有一定的影响力。因此,在明确了离职原因后,需要评估此人离职对公司的影响。
这种影响主要是两方面:一是业务层面的。如,直接影响现有业务的正常运转甚至停摆,或是影响新产品新技术的研发进度;或是带走部分客户资源造成公司损失。二是团队层面的。如,另立山头带走公司部分优秀人才,或是对公司不满传递负面情绪蛊惑人心。此上种种,对公司的伤害都是巨大的。

负能量和玻璃心的员工是不受欢迎的

身在职场,就要懂得用结果证明自身价值的道理,抱怨和情绪化不能解决任何问题,学会对自己的情绪负责,趁早收起你的“玻璃心”。

“天天都开会,烦不烦啊?”

“一个人当两个人用,怎么不给双倍工资?”

“总有加不完的班,干不完的事儿,还让不让人活了?”

职场中有这样一群人:他们稍稍遭遇否定就一蹶不振,一被批评就“蔫”了下来,遇到challenge就全盘否定自己,甚至被骂一句就产生“不想干”的想法。

很多人把这样的状况归因于没有遇到一个慧眼识珠的好boss,甚至会产生辞掉工作换个老板的想法,但往往发现同样的情景仍会在新工作中上演,因为让你委屈的真正原因并不是别人的态度,而在于你有一颗易碎的玻璃心。

1、收起玻璃心是上司对你的期待

滴滴总裁柳青在谈到2016年对团队的期待时,第一点就是希望团队要有“心力”——放下玻璃心,换一个钢的、铁的回来。

在营销团队和市场团队,我一直很苛责的,他们基本上递过来的上面的产品基本都被打回原形,从来都是讲不好,很少很少鼓励。我们一定要突破,在品牌上做突破,在营销上做突破,不能再被人看为是很LOW的品牌,不能只跟补贴在一起。

要求员工心理强大,是很多老板的共识。蚂蚁金服首席执行官彭蕾在一次会议中发表自己对于“什么是合格人才”的看法,其中很重要的一点就是要“皮实”。

第一,就是足够聪明,包括智商和情商,要有直觉、充分发挥感性的力量;

第二,乐观,站得高自然看得远,只有眼光长远才不会计较眼前的困难;

第三,皮实,就是不要有玻璃心,一碰就碎了,在激烈的竞争环境下,很难有谁会顾及到彼此的情绪;

第四,懂得自省,有时候尽管不是你的问题,也需要你为这个问题寻找解决方案而不是计较孰对孰错。

可见,负能量和玻璃心的员工是不受欢迎的。有时,这些坏情绪的滋生连自己都觉察不到,但其产生的危害却是不可忽视的:不仅影响自己的工作效率,还会影响整个团队的士气。

有效整合,通过三表合一促进居民健康管理

什么是三表合一?这是我们正在推进的一项社区居民一体化健康管理方略,希望能够通过三表合一更好的整合目前公共卫生各项管理要求,最大程度的促进居民身心健康。我们可以先看一下目前考核存在的几个指标:

①签约人群数量:每个家庭医生团队签约服务的户数必须控制在实际可持续管理为限,机构累计签约的户数必须达到当年工作目标,且老年人、慢性病患者、孕产妇等重点人群必须占一定比例。目前我们的签约指标是35%的签约率。要求每个团队签约户数控制在600~1200户之内;要求机构累计签约户数不少于当年工作目标;签约重点人群数占签约总人数的比例≥60%。要求必须明确签约服务的内容,且按照约定内容提供服务,并有服务日志等相关资料。要求对首次签约居民进行全面的健康状况评估,同时根据签约居民的健康状况提供个性化的健康指导。

②重点人群管理:老年人健康管理率**≥70%,复核老年人健康管理率误差*≤3%;健康体检表完整率**≥80%;老年人服务满意率≥80%。高血压患者健康管理率**≥70%;复核高血压患者管理率误差*≤3%;高血压患者规范管理率**≥70%;复核高血压患者规范管理率误差*≤5%;管理的高血压患者血压控制率**≥60%。2型糖尿病患者健康管理率**≥60%,复核糖尿病患者管理率误差*≤3%. 2型糖尿病患者规范管理率**≥70%,复核的糖尿病患者规范管理率误差*≤5%
33. 管理的糖尿病患者血糖控制率**≥60%;慢性病病人服务满意率*≥80%。

③中医健康管理:每年中医药健康教育资料不少于6种,中医药内容的宣传栏至少2期,中医药健康知识讲座不少于4次;0-36个月儿童中医药健康管理率**≥40%;0-36个月儿童中医药健康管理服务记录表完整率≥90%;老年人中医药健康管理服务率**≥40%;老年人中医药健康管理服务记录表完整率**≥90%;慢病(高血压、2型糖尿病)患者中医干预率≥10%;高血压患者中中风(脑血管意外)患者中医干预率≥90%。

正是基于以上三大板块的指标,我们拟定了2017年全科工作的核心三表合一以及两表合一。只有按照要求进行三表合一以及两表合一的居民才算作规范管理,才纳入绩效考核,为了促进老年人体检,三表合一可以充两表合一的量,反之不能。具体来说:三表合一:指的是签约表,体检表,体质辨识。两表合一:指的是签约表,体检表。有以下几个注意事项:

所谓体检表分为老年人和慢病两类人群的体检表:

老年人体检:①症状 ②血压 ③空腹血糖 ④身高、体重 ⑤老年人生活自理能力评估生活方式(有评估表) ⑥生活方式 ⑦视力、听力 ⑧运动功能 ⑨血常规 ⑩尿常规 11肝功能(血清谷草转氨酶、血清谷丙转氨酶、总胆红素) 12肾功能(血清肌酐、血尿素氮) 13血脂 14心电图 15黑白腹部B超16主要用药情况(无健康问题,可空项) 17健康评价 18危险因素控制。

高血压体检:每年进行1次较全面的健康检查,包括体温、脉搏、呼吸、血压、身高、体重、腰围、皮肤、浅表淋巴结、心脏、肺部、腹部等常规体格检查,并对口腔、视力、听力和运动功能等进行粗测判断。

糖尿病体检:每年进行1次较全面的健康检查,体检项目包括足背动脉搏动检查,其他项目同高血压患者。(PS:慢病两表合一部分不管是否65岁以上或以下以及65岁以下三表合一的10%慢病均按照慢病要求填写体检表。

签约如果是一家人的,只需要签约一份即可。假设A和B是一家人,则A体检袋里面有协议书,B体检袋则只需复印一份A的签约协议书装入即可。各组今年签约的户数数量需要和去年的一致或者大于去年的户数,签约编码原则和去年一致。三表合一由健康档案中责任医师/护士优先完成,如果非自己名下的患者完成三表合一,需和该居民的责任医师/护士沟通同意后再执行。三表合一或者二表合一大家要按照各组实际充分调研合理计划,同一人不能既做三表又做两表,65岁以上老年人完成三表合一量可以无限增多,都会给予分值。10%的慢病需要填写纸质中医干预记录表,以及录入中联对应中医健康管理内容,全部完成才算做完成10%慢病的三表合一。

颈椎病的最好锻炼方法

正常的颈椎侧位X光片上,颈椎呈轻度前凸。颈椎生理曲度的存在,能减轻和缓冲重力的震荡,防止对脊髓和大脑的损伤。风寒、潮湿、枕头不适或卧姿不当、颈肌劳损、头颈部长时间单一姿势、姿势不良或过度疲劳等会造成颈椎间盘、突间关节及肌肉、韧带劳损,进而使颈椎的前凸逐渐消失,其生理曲度变直,甚至呈反曲。颈椎生理曲度变直为颈椎病前期病变,患者的颈椎稳定性差,一旦疲劳或过度牵拉,肌肉易紧张、疼痛,有些人还会出现头昏的症状。

临床上发现有三类人群最易出现颈椎生理曲度变直,即①长期低头工作者;②长期卧床看电视者;③长期睡高枕者,各种职业中,教师和银行工作者最为常见(PS:长期使用电脑的家庭医生、社区护士也非常常见)。

很多人忽视颈椎病治疗,不把颈背疼痛当回事。殊不知“颈椎”上承头颅下接躯干,神经血管分布交错密集,处于人体神经中枢的重要部位,是脑血循环的必经之路。因此,一旦发生疾病,必然会影响到心脑供血和中枢神经,造成各类颈源性疾病,引发严重后果。避免颈椎变直,那就需要挺直腰板。在不得不对着电脑工作学习时,将桌椅高度调到与自己身高比例合适的最佳状态,避免头颈部过度后仰或过度前屈,以减轻长时间端坐引起的疲劳;在睡眠时最好选中间低、两端高的枕头为佳,有利于保持颈椎前凸的生理体位。

为了防止塌腰、驼背,可以在腰部垫一个十厘米厚的腰垫,头部端正、正对前方,使整个脊柱保持自然生理曲度。按摩推拿疗法有舒筋通络、活血散瘀、消肿止痛、滑利关节、整复错缝等作用。还可多加强一些颈部拉伸运动,锻炼颈肌力量,缓和长期低头导致的颈部负重。

制度、标准、流程,家庭医生团队缺一不可

张瑞敏6月14日的演讲说,海尔外去中间商,内去隔热墙,隔热墙就是中层管理者。企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,不会把市场的情况反映进来。所以去年海尔去掉1.6万人,去掉了18%。今年预计再去掉1万人,主要就是中间层,还有一些业务变成智能化之后,也不需要那么多人了。而后,6月27日的一场演讲上,张瑞敏引用了一个比喻,“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物,如果从内部打破则一定是新的生命”,算是对近期社会上海尔万人裁员各种议论的一种回应。

张瑞敏坦言:“这个挑战非常危险,可以自我颠覆,也可能会颠倒。”那么,对于企业来说,变革意味着什么?海尔是上个世纪末我国首批实施流程再造的企业之一,而且从2008 年开始,海尔又再次推动企业流程优化管理,相信经过多次管理创新和流程优化的海尔是应该能够经受这次变革挑战的。如果变革失败,则有必要检讨其流程管理的彻底性。实施流程管理彻底的企业,员工养成了“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的工作习惯之后,企业的管理层是可以大大减少的。实施流程管理的企业,员工是遵循制度、标准和流程工作,而不是听命于上级,只有在遇到新情况、新问题之后没有可遵循的标准才需要管理者解决,当然也可以依靠员工小组群策群力集体解决。而企业的例行工作都流程化之后,企业的例外事务就会大大减少,那些在传统管理中靠发号施令和监督下属工作的管理者日常工作也会大大减少。显然,管理人员的减少也就理所当然。

在互联网时代,信息技术的普及,知识和经验的存储、传承都能够依靠信息技术获得或解决。随着员工知识水平的提高,自我管理成为趋势,管理者的职能转换也就顺理成章。管理者的职责就是建立制度、标准、流程,培养下属和处理例外。过去层层传递、层层请示的机制也无存在的必要。因此,海尔裁减中层管理者是可行的。 如果没有流程优化,就贸然进行管理改善或大幅裁减管理人员是有风险的。

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