你是家长制管理家庭医生团队么?

响石潭很多公司做考核,本来想清除杂草,结果连庄稼也一起除了!对于管理者来说,考核是一把管理神器,用好它能起到刺激作用,用不好它,则会伤及无辜,尤其把它当作处罚手段时,更是如此。下面这个案例就很有代表性。某公司经营业绩不好,想把那些工作努力的人留下,让那些无所事事的人离开,于是把考核结果与工资挂钩,将绩效工资比例普遍上调,干部绩效工资占45%,员工绩效工资占30%,并且把绩效工资改为绩效奖金,然后又将公司每月销售收入目标完成率与每个员工绩效工资挂钩,说这样能体现个人与公司结成命运共同体,激发大家更努力的做出业绩。谁知这个方案一经公布,立刻引起一片哗然,就连那些平时那些干的好的员工都忿忿不平:“这明显就是要赶我们走嘛!”“叫绩效奖金,说的好听,其实就是变相降薪……”

考核的目的,一是要区分出干的好的与干的差的,二是把人的积极性调动起来,降低“懈怠、懒惰”等消极因素影响。可实际上,多数考核只注意防范和约束人性中的消极因素,比如“不能迟到,否则扣分;或者,我给你设了KPI,做错了我就罚你,没有达标就得扣你的钱。”等等,这种做法有没有必要?各有各的说辞,看上去都很有道理。但是,我只是想说一点:类似的考核不能说一点都不需要,但如果频次过多,就会让负面情绪环绕,让人感到很压抑,对做好工作并无促进,甚至会起到相反的破坏作用

针对这种考核,你的初衷可能是:“人有惰性,要加以约束,这样才能促进他们成长成才。我这也是为了他们好!”而员工感受到的则截然相反:“公司动不动就处罚,没看到有什么奖励,这样怎么可能让人有干劲?”总之,感觉非常不爽。在他们眼里,领导其实是用扣分、罚款这种简单粗暴的方法来掩盖自身领导力的匮乏。为什么领导说的考核头头是道,员工却用脚投票一走了之?原因就在于我们很多所谓的考核不过是一厢情愿:自认为爱员工,考虑到了他们的需要,但员工却并不买账。这是不是有点像家长制?

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绩效面谈的方法和技巧

响石潭绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展,一般包括四个方面的内容。

第一,谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容,在面谈时应将评估结果及时反馈给下属,如果下属对绩效评估的结果有异议,则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准,并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作打下基础。

第二,谈行为表现。除了绩效结果以外,主管还应关注下属的行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己,并提高员工的技能,也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

第三,谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中,针对下属未能有效完成的绩效计划,主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

第四,谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节,主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,并结合下属新的工作任务,和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准,这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

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注重绩效辅导和绩效面谈的重要性

响石潭绩效管理是战略、组织、人的完美结合,不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值,最终会被企业高层抛弃,回到起点从头做起。B企业是一家国有控股企业,为了激励员工,企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限,大部分时间花在琐碎的事务性工作上,没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。很多年过去了,企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题,认为职能部门的考核指标无法做到量化,在考核的时候,人情分、面子分比较多。

于是企业干脆放弃了职能部门的考核,而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩,根据销售收入确定奖金总额,然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。实施的效果并不理想,员工不断和人力资源部抱怨,凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩?职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的?为什么销售业绩不好,职能部门的员工就拿不到奖金?对于这些抱怨,人力资源部也解释不清楚,矛盾不断累积,职能部门员工的士气不断下降,甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么,到底什么是绩效管理?难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表,让主管根据自己的主观判断对员工进行打分?当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候,是不是就像案例中B企业那样,干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩?最早的时候,人们认为所谓绩效管理,就是设计一张考核表,然后对每个人进行打分,最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

后来,随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入,企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述,比如销售收入、利润率等。于是,绩效管理进一步和公司业绩相结合,企业开始从财务角度看待绩效,企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标,而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩,这是更高层次的绩效管理。最近几年,平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理,从战略的高度出发,首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系,把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标

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职场7条黄金标准 你做到了几条?

简单明了,直接如下七条:

第一条:请示工作说方案

不管你在哪个岗位,也不管你向哪个领导请示工作,请一定要注意,重要的事说三遍,说方案,说方案,说方案。切记,不要让领导去想解决办法,因为你存在的价值就是解决问题的

比如,工作推进不顺,你去请示领导。请不要说:“老板,工作推进不顺,遇到了XX困难,咱们怎么办?”请说:“老板,工作推进不顺,遇到了XX困难,主要原因是1,..... 2,...... 3,.........,要解决这个问题,我们需要1,....... 2,........ 或者我们可以1,...... 2,........,这两个办法都可以解决目前的问题,方案一的好处是XXX,方案二的好处是XXX。咱们怎么办?”知道为什么老板开会时总要问比你来的晚的小张了吗? 因为在老板眼里,你只会给老板找问题,而小张总是给老板解决问题。时间久了,老板就不愿意见你了,因为每次你去见老板,都甩给老板几个问题。 

第二条:布置工作说标准

如果你是中层,这条很重要,如果你是基层,这条更重要。当布置工作或者接到上级的工作任务时,请务必知道清清楚楚,明明白白,到底应该做到什么程度。即使你知道,也要多说一句,多问一句。因为你知道的不一定是对的。

比如,老板说:“今天把这个事情处理完!”请一定要问,处理完的标准是什么?是把你份内的工作做完就可以了,还是必须做完之后反馈给老板,老板说完才算完,具体时间截点是什么时候,今天是指今天下班之前,还是明天上班之前,还是某个时间截点。

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企业亦“江湖” 管理需化解恩怨

企业中,总会由于一些不确定因素的影响,产生员工与员工之间、员工与领导者之间或者某几个部门之间的恩怨矛盾。“江湖险恶,人心叵测”中国历来就有这样一句话,现在,“江湖斗争”的味道在企业内部矛盾中较为浓厚。其实,基于人的本性,有群体存在的地方就免不了有矛盾,但正是这些细微的矛盾在一定程度上影响着一个团队的发展,因此,领导者应该正视下属出现的“江湖恩怨”,为企业长期可持续发展提供好的环境。

一、企业中“江湖恩怨”的成因

1.“小圈子”的盛行

企业的发展过程中,总会存在着小圈子,可以说企业就是小圈子萌生发芽的有机土壤。身在“江湖”都知道,分门别派是常见现象,这也就是门户之见产生的原因。“有福同享,有难同当。”是门内之义气,作为同门师兄妹,有时候可以为了情义“两肋插刀”。在管理学中,这样的团队精神值得提倡。然而,当组织的目标与江湖义气存在差别时,其破坏力也显而易见。此时,企业的团队精神很有可能偏废为责任不明,甚至演变成为江湖战场。毋庸置疑,小圈子有时候会使员工愉快地投入工作,产生相互团结、相互促进的有利影响,但有时候却因为存在意见的分歧引发员工之间负面的恩怨,成为流言蜚语的发源地。

2.解决问题操之过急,导致“脾气败”

作为管理者,在处理一些事情上,你越是操之过急,事情就会变得更加的顽固。领导者总是想要获得立竿见影的成效,在解决问题时,甚至并不清楚问题的主要症结所在,就急于作出判断,并指挥下属回应自己并不周全的解决方案,然而欲速则不达,这样不仅没有将已有的问题处理妥当,甚至会使下属与领导者产生恩怨。

3.“主心骨”缺失

可以说只要有群体存在的地方,就总是会有一些不和谐的声音出现,这便是俗称的“谗言”。组织中很多恩怨的产生,都源于员工或领导的人云亦云、道听途说。吴子曰:“三军之灾,生于狐疑”。特别是作为组织的领导者,时常会将自己对员工的个人偏见作为衡量其他人工作亦或为人的标准,甚至对于身边存在的这些“嘀咕”有浓厚的兴趣,最终致使事物的本质面目全非。

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会休息的员工才是好员工

“透视领导力”是《财富》杂志的一个在线社区,最睿智、最有影响力的商界大佬会在这里及时回答一些有关职业生涯和领导力的问题。今天的问题是:怎样避免倦怠?答问者是美国猎头公司LaSalle Network的首席执行官汤姆•金贝尔。

想避免倦怠的感觉,没有哪条定则能放之四海而皆准。我们都是平常人,职业生涯中迟早都会经历不同程度的倦怠。最佳对策是找出对自己有用的解决办法。无论何时,假如我手下170名员工里开始觉得特别累,我都会鼓励他们适当调整自己,早日恢复最佳工作状态。具体情况每名员工因人而异,也跟工作年限长短有关。比如一名新员工可能就没有资历深厚的老员工善于调整。

如果一位业绩不错的员工感觉筋疲力尽想提前下班休息,我会让他们灵活处理。如果他们申请在家工作一天,全神贯注不受干扰地做项目,我也会批准。每个人都不一样,我们恢复精力所需的工作环境也各不相同。所以,支持并鼓励员工自行调整状态很重要。其实只要有点变化就能避免倦怠。比如午饭时间散散步,让生活丰富起来;或者在办公室里换个地方坐,或者调整做项目的次序。

在办公室里找点乐子,做些日常工作之外的事也会有帮助。在Lasalle Network公司,为了保持员工的士气,我们每隔一阵就会做抢椅子的游戏,或者比赛转呼啦圈。某天早晨我们会请一位吉他演奏者到办公室来表演,或者集体做瑜伽。哪怕只离开办公桌一小时也会有助于员工重振精神。不过,短平快的方法有时会没效果。如果真是如此,员工可能要认真考虑适不适合这份工作,问问自己:喜不喜欢来公司上班?是否热爱正在做的工作?跟同事和上司相处是否愉快?

如果目前的工作让你不开心,可能是时候做些改变了。但在调整之前应该列个单子明确对新工作的预期。也许你要承担更多职责,或者接受新的挑战。同主管经理谈谈想法,看看今后有什么可以一起努力的地方;讨论你想参与的新项目,或者手头哪些项目可以暂时搁置;说出目前工作里有哪些方面是你喜欢的,哪些是感觉有困难的。

只要稍微改变下工作日的节奏就能驱散倦怠感,偶尔可能要变化大点。不管怎样做,最重要的就是诚实面对自己的感觉,选择最管用的对策

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孩子做噩梦怎么办?

  做噩梦成因

家庭氛围:孩子的成长环境至关重要,首当其冲的则是夫妻关系,如果父母能够和谐的生活相处,则为孩子成长增添了一副保护伞。否则,如果父母争吵,冲突,则会给孩子带来致命的打击,这份经验将深埋在孩子的内心之中,也容易在儿童睡眠的情形下出现,进而形成噩梦。家庭教养方式:一个家庭的教养方式对孩子也有着作用。如果家庭的教养非常严苛,轻则批评,重则打骂,这也会导致儿童做噩梦。因为儿童做事情的时候,心中将充满着担忧,这份担忧会潜藏在儿童的潜意识中,在夜晚的时候,它将浮出水面。

日间接收刺激过多。电视:儿童经常观看一些“暴力”的动画片,也会出现一些反常的现象,当然观看动画片对于儿童出现噩梦现象,这只是一个间接的原因。但是儿童如果长时间观看电视,会影响他的注意力以及视觉发展,建议减少电视刺激;社会:对于7岁以下的儿童,尤其是在4岁以下的孩子,如果经常到一些嘈杂的场所,比如商场、超市、婚礼场所等等,大脑会接收到非常多的信息,无法处理,积压起来,在夜晚恢复的时候较为困难,就会形成噩梦。

担忧,持续性焦虑:别看儿童年级非常小,但心中却装下了许多的事情,儿童持续性的担忧与焦虑,是引起儿童做噩梦的罪魁祸首!举几个简单的例子,父母经常吵架,闹离婚,儿童心中会无限期的担心下去,经常梦见父母分开,没有人要他了,总是被吓醒。还有儿童非常喜欢吃一个饭店的食物,结果有一天看到一只猫在那里,心中却充满了担忧。为什么呢?因为父母教育她,猫如果出现在饭店里,那家很脏,不能去吃饭的。在儿童心中,她再也不能去吃那家的炸酱面了,非常的可惜,一直担心焦虑:她什么时候可以再去吃呀。

  应对方法

家庭和睦,夫妻关系和谐,夫妻同心,其利断金。家庭是温馨的港湾,爱的归巢。在如此的环境下,才能为儿童创建一个良好的睡眠与成长环境。形成规律,每天同一时间入睡,孩子在入睡前,父母可以为孩子讲一些故事,构建安全的环境与氛围,并吻孩子。如果能够形成这样一个“习惯”,孩子在睡前中,会非常的稳定,温馨与幸福。

睡眠房间布置:将儿童睡眠的房间,布置的尽量简单,温馨。不要放一些带有刺激性,让孩子兴奋的物品,比如各种各样玩具,道具,电子类产品等。房间采取暖色调为主,可以放一个儿童喜欢的布娃娃,当然,布娃娃最好是母亲亲手缝制的。多与儿童谈心、聊天,了解儿童内心世界。了解的方法可以通过一些游戏,故事,歌谣的方式进行。比如角色扮演他(她)的同学,和他过家家,玩游戏,孩子言语之间会透漏出很多有用的信息。当然也可以分享故事,母亲讲述自己儿时的欢乐与“秘密”,儿童也会同样讲述“秘密”,当然双方都要“保密”的。

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Holacracy,合弄制的绩效管理

响石潭即使生活在技术进步日新月异的今天,我们也不是每年都能看到一个有可能改变世界的颠覆性创新。但我最近听说了一个新的管理方法,却的确有这样的潜力。这个方法叫做“Holacracy”,这是一个2007年才被发明出来的词,我们也许可以把它译为“合弄制”。最近一个大新闻是常有惊人之举的在线零售商Zappos决定全面改组,成为第一家实行合弄制的千人以上公司。而在此之前,时间管理系统GTD的发明人David Allen的公司和Medium.com等公司和非营利机构已经实行合弄制了。

合弄制,是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”,而叫“社会技术(social technology)”。一般公司都有不同等级的管理层,治理公司在很大程度上是一种集权体制,上层决策下层执行。而在一个合弄制的公司中,并不存在固定的管理人员和上下级关系,而且还实行民主决策 — 这两句话说着简单,但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱。实际上合弄制引起了很多误解,比如有一个新闻标题就是《Zappos尝试“零管理”模式:或将”炒”了全部管理层人员》。

合弄制到底是个什么东西呢?我们首先得回顾一下管理任何一个组织的逻辑。我上大学的时候非常痛恨上课点名,曾经跟一个哥们一起去找校领导提意见。我说,任何强制性的制度都不是好制度。如果这个老师课讲得好学生自然愿意去听,再者你还可以用考试成绩刺激学生上课。市场自动调节,不比行政管理强么?其实我们那时候不知道,早在1937年罗纳德·科斯就回答了这个问题:既然市场这么好,为什么还必须要有公司?为什么不让个人自己进行价值交换,非得要有等级制、讲纪律的组织?科斯的答案是这是因为交易成本。只要人数稍微多一点,让这些人通过讨价还价互相之间达成协议再去合作一件事情,都意味着极大的交易成本,远不如找个管理人员直接命令他们去做什么。成立组织,建立上下级关系,制定纪律,这些都可以降低交易成本。

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绩效考核,如何做到让员工心服口服?

随着经济的发展,竞争日趋激烈,企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度,合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工积极性,从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。那么在实施绩效考核制度时,该如何让所有人满意呢?

第一、量化工具上,企业需要建立明确的绩效评估等级标准。一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具,EVA及BSC平衡记分卡,但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率,其绩效管理仍旧存在问题。企业虽然引进了先进工具,但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此,企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力,就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例,该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净,然而这是种空话,并没有明确的考核指标,员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分,例如,有纸屑-3分,地面、桌子等积灰-3分,且空气中有异味-5分等等,这样才能做到以数据说话,用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此,企业应该注重标准化的建设工作。

第二、建立畅通的员工沟通渠道,多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份,注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节,在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题,并被批评时,员工就比较容易接受。如果企业的管理者忽视这一方面,就有可能在员工心中留下故意不告知的形象,长此以往员工就会失去对领导层的信任。例如,在管理孩子时,如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后,家长就及时与孩子沟通,说明如果再出现此现象,可能就要接受惩罚,这样在出现问题后,孩子就能够很好的承担责任,接受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育,孩子往往不会接受,甚至还会更加叛逆。企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。

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PTSAC管理工具及5W3H1S工作法

PTSAC管理工具:

1、 P:personal,人。任务要分排到具体的人身上,一件事一个任负责;一事一人负责,但一人可负责多事。避免事情找不到责任人。让“责任”只猴子都得有人领养。小李、小王你们二人负责组织春游,50%概率出乱子。小李、小王、小马你们三个负责组织春游,70%概率出乱子。小李、小王、小马、小陈你们四人负责组织春游,90%概率出乱子。同学们,大家把这些东西搬出去!效果不如:各自把自己桌子搬出去,班长带人搬老师讲台,团书记带人搬投影仪,学习委员搬电脑,生活委员扫屋。

2、 T:time,时间。要限定完成任务的时间,除非不言自明或立刻要办的小事;限定完成任务的时间一定是点时间,而不能是段时间。如:只能规定在X年X月X日几时几分前完成,而不能规定在X年X月X日前完成,更不能规定“尽快完成”。除非立刻办或周期性工作,要限定完成任务的时间,可以大幅度提高工作效率。中国人这点毛病最大,布置任务没有时间限制。如果无法评估完成时间,毛估一个时间也比没有时间限制好。如果不能完成,需要中期申请,而不是最后才申请。

3、 S:standard,标准。要明确任务好坏的标准,标准要有可操作性;要按“5W3H1S”何项工作发生了何问题(What),问题发生在何地(Where),问题发生在何时(When),问题的责任者是谁(Who),发生问题的原因(Why),同类问题有多少(Howmany),造成多大损失(Howmuchcost),如何解决(How),有无安全注意事项(Safety)九要素原则明确任务的要求,好坏的标准。更进一步,管理者应遵照“规范化、标准化、流程化”的原则,将任务的执行进行规范,制定出标准的格式,标准的流程,做出明确的要求,按标准的流程进行要求,这样执行者的工作就变得简单,执行力必然会大提高。任务要有可操作的好坏标准,除非不言自明。错误的好坏标准有:必须干“好”!这个“好”就是个很模糊的事,就如:“你找个女朋友有什么标准?”“当然是好的”,这就无法操作。

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