兵无定势,水无常形!要守住正,也要出奇制胜

响石潭 2018-03-03

众所周知,做HR(人力资源)是很苦的。HR的工作,可以做得很大,也可以做得很小,主要看从哪出发。从远一点的角度看,有了业务的战略,才能形成组织的战略;有了组织的战略,才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上,而这往往是事倍功半。所以,HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说,一个重要的输入就是战略

组织发展周期图

HR要做的,是延长组织的生命周期

一个组织类似于一个人,是一个生命体,从出生到死亡,是一个自然的过程。每个HR都要面对这个过程,而优秀的HR会让这个过程持续地更久。不同行业的企业生命周期也不同,在高科技行业,技术的迭代超乎想象,周期会更短一点;大众消费品、医疗行业里,组织的生命周期会稍微长一点。无论如何,我们要做的是在这个过程中,让组织运转得更加健康、稳定。

一个组织的存在是为了什么?为什么人要团结起来?其实,组织本身是比较违反人性的,人最自然、最放松的状态是个体的状态,而一旦组织起来,人就会开始戴面具,很多人事的工作都是这样。但是个体的人,力量是不够的,所以经济的发展过程是不断把人联结起来,做更大的事。一旦把人组织起来,三人行必有我师,五人行必有人杰,七人行必有混蛋。不去谈论善恶,组织就是这样。 

所以,做组织的过程,在享受组织团结带来的更大利益的同时,也不得不面对组织中人性的变化。尤其是工业化时代带来的层级结构中,下级的薪水、晋升、利益由上级掌握,人为了各种利益会扭曲本来的状况。但是在所谓的互联网时代,其实能够让人有机会在回到人的本身的情况下,做到一些之前团结起来才能做到的事情。

一个商业组织中,人团结起来以后,会取得更大的经济利益。这个经济体本身会越来越大,绝大部分的公司最终都会发展成为一个giant,或者说托拉斯。我当年进阿里的时候,员工只有一千七百人,马云大部分都认识。现在可能已经有4万5千多人了,工号已经到了12万左右。但组织最后都会僵化掉,好的公司会存在得更长一点,死的时候姿势会更好一点。

能够长期生存的企业都是把初心做到极致

那些长期生存的公司其实都是非常简单的,使命、战略没有那么复杂,就是保持初心。比如我服务过的强生公司,它的原点是要解除人类的病痛。因此,一个有雄心的HR,在一个早期的组织里,要帮助公司有更高的品位。我们说,所有不赚钱的经济组织是流氓;但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情,最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱,而是要有利他的想法。就算企业死的时候,别人能敬一个礼,墓志铭也能好看一点。

当然,商业组织必须赚钱,没有利润就走不下去。一个组织,从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发,发展到组织庞大,这个过程走着走着就会迷失,变成一个机械化的组织,人性被扭曲,被经济利益和机会所驱动。这个过程里,怎么让组织在成长过程中还能保持初心,保持利他的想法,是HR战略的出发点。

很多人创业的时候,起点并不是那么清晰。但通常能够创业成功的人,在利他思想方面,是有潜意识的基因存在的。我2004年进阿里的时候,从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择,但有两个因素促使我选择了阿里。第一个,马云面试我的时候,没有问我做过哪些HR的工作,而是一直在跟我聊金庸的武侠小说,聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想,内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。

今天不管外界怎么评价马云,我知道他不是装出来的。他做事情的出发点,对公司的定位,肯定有很强大的利他的动因。第二点,马云给我两个选择,一是做HR,二是去阿里的中国事业部,学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干,阿里还让我拿着工资去学习。我想,这公司是一家什么样的公司啊?这公司能活下去吗?但是,就是因为这两点,我在所有人都反对的情况下,选择了当年还很不起眼的阿里。

企业十年、二十年走下去,其实在最初一两年路开始的地方,已经有分别了。当时做阿里云,开始每年几亿美金的投入,都是亏钱的。大家都反对,马云说必须做。做阿里云的目的就是为了让中小企业不需自己养IT的人,不需要服务器和专业人员,存储跟计算有一个公用的平台来分担这些成本,它们只需要专注于自身擅长的地方。阿里的使命就是让天下没有难做的生意。从经济的角度看,每年投入这么多划算吗?今天看来,阿里市值的一部分就是当年几十亿的亏损带来的。但是当年没人知道会有今天的利益。

HR最终输出的是企业文化

说回HR。HR最终是要建立这个公司的文化。文化是什么?无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核,是为了什么?最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西,这些东西看不见摸不着,不是贴在墙上宣传的,而是组织中相互的默契。这种默契,让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑,让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力,如果不能沉淀成组织的默契,那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略,那么HR的输出就是企业的文化。这种文化,能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低,能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。

如果我们退一步来看,在一个组织里,HR为什么存在?HR应不应该存在?我自己在阿里这十多年,每天都会问自己:如果我被马云炒了,如果我把HR团队解散了,这个公司有没有损失?损失是短期的还是长期的?是什么量级的?当你逼问自己这个问题的时候,所谓的HR的战略,就有了雏形、温度、情感和灵魂。HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么?就是战略上所谓的使命、愿景、价值观,而商业模式、业务、产品是最表象的。今天,一个组织区别于另外一个组织的根本原因,抽丝剥茧地来看,就是前者;而只要前者得以保证,做什么都会成功。

以阿里为例,阿里的使命、愿景、价值观,是从来没动摇过的。使命,回答了组织为什么要存在?组织要解决什么问题?比如刚才讲的强生的使命,就是为了解除人类的病痛。文化的灵魂是从这儿来的,如果你的企业现在还没有使命或者不明确,要让它有;如果已经有了,就要让它传承下来。这是随着组织的成长,基本不会变的东西。而愿景,是衡量使命有没有达成的标准。

阿里在相当一段时间里提出,要成为全球十大网站之一,然后建立电子商务生态链,成为数据分享的平台等等。HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里,落到关键目标上。比如我04年进阿里,当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务,我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。HR要能够让使命、愿景这些软的东西,变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接,就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人,就组织谈组织,很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始,来确定阶段性的重点。

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