响石潭

Dec 31

喝了这碗鸡汤,美美的拥抱2018

2017年最后一天,让我们喝了这碗鸡汤,美美的拥抱2018!

郭台铭,鸿海集团总裁!他去自己的工厂视察的时候,简单地和厂里的工程师做了个交流,而其中有好事者大声追问总裁:为什么累死的是我,首富却是你?

他的回答震憾全场,我们之间有三个差别:

第一:30年前我创建公司,是赌上全部家当,不成功便成仁。而你寄出履历表后就来我们公司上班,而且随时可以走人。我们的差别在:创业与就业

第二:我根据市场不断创新,到处对接资源。而你只是做你份内的工作,还时不时闹情绪。我们之间的差别在:选择与被选择

第三:我24小时都在思考公司如何发展,如何创造利润。每一个决策都可能影响着公司所有人的收入和未来。而你只要想什么时候能休息,哪些对你不公平。我们之间的差别在:责任的轻重

搞明白这3个差别,就不会纠结自己的现状,而是学会和公司一起成长,你将来才有可能成为公司的顶梁柱。这也是平凡与卓越的差别 ,差的不是口袋,而是我们的脑袋,是魄力,是选择,是格局。

所谓创新精神,核心就是有没有决心不断变化!当我们遇到困难的时候:

遇到问题先想好三个解决方案再敲门!

Nov 5

部下素质低不是你的责任,但不能提高部下素质是你的责任

下午带Coco去东郊记忆那里听了一场音乐会,给孩子陶冶下音乐细胞。

在这里看到了一面硕大墙壁上面书写的《干部警示录》,很多人以此为背景拍照。细细品来,令人深思。

终端的问题就是领导的问题;

看不出问题就是最大问题;

重复出现的问题就是作风上的问题;

部下素质低不是你的责任,但不能提高部下素质是你的责任。

这些警示简单有力量,回来度娘一下,应该是出自海尔,强大的张瑞敏。Mark一个,自勉!

Oct 13

华为绩效管理:减员、增效、加薪

让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长80%,而销售收入增长20%。办法其实很简单,核心就是“减人、增效、加薪”。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。比如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入有效联动。这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

Apr 22

一份工作除了钱外,我们至少还有十个方面的需求

一家公司的成败,与员工的能力有着非常直接的关系。如果你想找到并留住好的人才,你必须为他们提供他们所要的东西,而不是你觉得他们想要的东西。如今很多创业者都已经认识到,除了薪资之外,还有很多东西是员工非常看中的。如果你能够满足他们的要求,员工就会感到更加快乐,并且会用更高的工作效率来回报你。LinkedIn针对11813名非管理层员工进行了一次问卷调查,目的是想要知道员工在工作中最想要什么。他们将参与调查的员工分为两组:技术类员工(4658名工程师)和非技术类员工(7155名销售人员),以下是调查结果:

自上至下分别为:内部转岗机会、与同事保持良好关系、员工发展、灵活的工作时间、富有挑战的工作、与上级保持良好关系、拥有长期战略和愿景的企业、职业发展、管理层重视员工的贡献、安全感、自豪感、社会影响、适合自己的企业文化、工作和生活之间的平衡以及薪资和福利。调查结果显示,除了薪资和福利之外,这些技术类员工和销售类员工最重视的是工作和生活之间的平衡。通过对比,我们发现销售人员和技术人员对以下3个方面有着截然不同的看法:

与同事保持良好的关系:销售人员认为合作能力是进行销售工作时非常重要的一种能力。而工程师们并不非常重视同事关系,这大概是因为他们大部分工作都是独自完成的。

富有挑战的工作:这是我们销售人员和工程师们最大的不同点。工程师希望进行有意思的项目。而销售人员正好相反,对于高难度的工作并不感冒,他们认为销售工作本身已经足够难了,并不希望再增加难度。

拥有长期战略和愿景的企业:工程师们对于长期战略和愿景并不感兴趣,因为他们知道5年之后的技术将会发生翻天覆地的变化。而销售人员希望能够为拥有清晰发展方向的企业工作。

另外,我和许多雇主和员工都进行过对话,我发现很多员工都提及到了以下的东西,他们认为这些东西在工作中也是非常重要的:

1、自豪感

当有人问起他们从事哪方面的工作时,很多人都希望能够自豪的告诉对方自己的工作。我们希望其他人羡慕甚至是敬仰自己的工作,这也是大企业相比小公司更容易获得优秀人才的原因之一。

2、公平对待

虽然很多人都知道“生活本就不公平”这个道理,但是企业的员工仍然不希望得到来自老板的不公平对待,他们不希望老板将已经非常不公平的生活变得更加不公平。老板对某个员工有所偏爱,这是管理工作中的一个大忌,员工痛恨这种不公平的待遇。当然,所有管理者都不可避免的有自己更加偏爱的员工,但是这种偏爱一定要给那些努力工作的员工,而不是那些善于溜须拍马的员工。

Mar 16

“幸存者综合症”的防范与应对

案例背景:

通常情况下,组织裁员会增加员工的不安全感,使幸存者对前途充满疑虑。如不加以控制,员工会产生“幸存者综合症”,出现消极情绪,造成士气低落、绩效低下、组织义务和忠诚无法实现的后果。

案例:

案例1:王先生在A公司担任生产部QA主管。受金融危机影响,公司2008年底对生产部进行人事调整。他所在部门的两位同事,公司在其劳动合同到期后未进行进一步续约。王先生的合同也将于今年上半年到期。虽然王先生在部门中口碑不错、工作兢兢业业,但是由于担心公司届时不能与其续约,心理压力很大,并有心悸、失眠等症状。

案例2:龚女士担任B集团地区销售经理,在去年年底的集团年会上,她得知集团将于2009年初进行部门合并,同时部分岗位和人员将得到裁撤。由于龚女士年初以来销售业绩不佳,担心集团将会对其所管辖区域进行人事调整,所以心理压力较大,同时伴有失眠症状。目前她在酝酿跳槽,寻找合适的公司。而同样的压力也存在于其他地区经理中。

案例分析:

“幸存者综合症”,缘自心理学,后西方管理学者在上世纪90年代将此概念应用于组织员工行为,特指由于缺乏工作安全感所使员工遭受的工作压力,出现急躁、恐惧、不安、忧虑等消极情绪,这种消极情绪会并发产生员工健忘、疲惫、抱怨、易怒、嘲讽甚至辞职等一系列消极行为。

上述案例中,王先生和龚女士在巨大的公司裁员压力下,均患有了“幸存者综合症”。在全球金融危机背景下,“幸存者综合症”作为一种负面情绪普遍存在于社会各类组织中。如不加以控制,负面情绪会像疫病一样蔓延,在员工间互相传染,造成士气低落、绩效低下的后果。为了防范和有效解决“幸存者综合症”问题,企业应积极采取措施进行应对。

Mar 16

离职骨干带走整个技术团队?

 这几天成都某科技公司因技术总监牵头技术团队骨干集体离职,老板雇人怒殴员工的消息,在IT圈不胫而走。舆论阵营分明,一边是员工心态,说离职是个人自由,公司无权也无任何理由阻止甚至报复;另一边是老板心态,说核心骨干集体出走就是釜底抽薪,置公司生死于不顾,不可姑息。此案例较为极端,先按下不表,但每年到三四月,人才频繁流动已是普遍现象,那么公司该如何面对人员离职呢?我们今天要谈的是对公司而言价值较大的核心员工的离职。

第一,明确核心员工离职的原因

员工提出离职一般有两种情况,一种是理性型,去意已决,甚至已经找好下家;另一种是冲动型,在困难或压力情境下,以离职作为情绪的宣泄或解决方法;无论哪种,了解其离职的动机是开展后续工作的基础。

不论员工提出离职的理由为何,HR都需要认真倾听,营造尊重与真诚的氛围,引导员工吐露心声。如果员工不愿主动倾吐,HR可以结合近期的一些事件,做试探性地询问,抽丝剥茧,以获取尽量多的信息。除了和本人沟通,HR还需要结合该员工近期的工作表现、业绩情况及内部人际脉络等,做整体复盘,最后综合所有的信息,对核心员工离职的动机进行分析定论。

第二,评估核心员工离职的影响

核心员工通常在企业的核心部门或核心业务版块中承担重要的责任,因此对公司的客户资源、软性资产以及其它人员具有一定的影响力。因此,在明确了离职原因后,需要评估此人离职对公司的影响。
这种影响主要是两方面:一是业务层面的。如,直接影响现有业务的正常运转甚至停摆,或是影响新产品新技术的研发进度;或是带走部分客户资源造成公司损失。二是团队层面的。如,另立山头带走公司部分优秀人才,或是对公司不满传递负面情绪蛊惑人心。此上种种,对公司的伤害都是巨大的。

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