响石潭

Dec 18

小确幸!我们不是“佛系”家庭医生团队!

自从7月份全面开始家庭医生团队工作改革以来,绩效的问题不断探索中。7月到12月,几乎每个月的绩效都或多或少有些变化,这些变化一方面是最团队工作改革的适配,让绩效与工作实际对接,另一方面则造成了家庭医生团队医护人员对绩效不确定性的担忧。

进而,大家对于绩效分值表示了不解和困惑,部分同事觉得改革不如不改,又或者觉得绩效调整不合理,甚或觉得绩效改革让大家充满负能量……与此同时,还有一些家庭医生团队医护人员对于绩效的调整提出了自己的看法和意见,有些意见非常的尖锐,有些意见非常的深刻,有些意见充满了抱怨……凡此种种。故,我也有些焦虑和烦恼。昨天到四川省美术馆带着孩子参观,这里面的陶艺让人心头一亮,内心莫名升腾出一种久违的静谧与祥和之感,感觉心头的烦恼消失许多。

响石潭

而今天无意中看到了“佛系”这一词语。惊讶的发现,烦恼和抱怨是多么好的一种状态,至少我们还不够“佛系”。佛系,简而言之就是“都行,可以,没关系”。

佛系是一种怎么都行、不大走心、看淡一切的活法和生活方式。佛系青年大致可以概括为一种对工作生活甚至感情都不争不抢、不哭不闹、不悲不喜、一切随缘的态度。心态平和的处理着与自己相关的任何事情,他们在心中默念“人生就像一场戏,莫生气,莫生气”。经常沉浸于一种“淡然”的心态——凡事不愿较劲,不想折腾,别人提供的服务就算自己不满意,也趋向于平静接受,对爱情也不再患得患失。

我们都在积极的想着如何把工作做好,积极地思考如何更好地服务社区居民,积极地争取更好地绩效方案,积极地全力迎接各项公卫检查……

这些,我们都是积极地心态去面对。虽然有抱怨,那是我们积极地思考;虽然有负能量,那是我们积极地改变;虽然有遗憾,那是我们积极地向往美好生活。想到这里,我内心还是有一些小确幸!我们是个积极乐观、不断思索、不断奋进、不断成长的家庭医生团队!

当如鲁迅先生所言:

“都摆脱冷气,只是向上走,不必听自暴自弃者流的话。能做事的做事,能发声的发声。有一分热,发一分光”。

遇到困难,我们不会退缩,我们会迎难而上。遇到险阻,我们不会畏惧,我们会勇往直前。很好!我们不是“佛系”家庭医生团队!

Nov 4

家庭医生团队医护协作精细化健康管理小记

家庭医生团队工作模式以及绩效改革后第一次的绩效奖金终于发了下去,这是一个里程碑式的事件,意味着我们的新的模式正式推行了一个月份。现在回头看看这段时间,从6月年终考核结束至今,跨越了七八九十四个月之久的各种是是非非,熙熙攘攘都是过眼云烟,可以皆付笑谈。但我还是想记录一下,趁着现在的几分印记。

我想从改革初衷、改革进程、改革攻坚、改革成效以及改革困局等五个点予以梳理。

一、改革初衷:

2016年四月份和同事去上海培训学习,惊讶于这里社区卫生服务中心家庭医生以门诊诊疗为主,而不是每天提着包包走街串巷,一头扎进公共卫生。结合在北京月坛学习,开始反思我们的家庭医生到底该如何定位?认为需要势在必行的变革2016年9月份年终考核结束,第一次和同事们在考核总结会议上向分管领导提出可否对于重点人群管理实行医护协作,优化公共卫生和基本医疗的一体化整合模式。2017年5月北京协和学习,再次前往北京月坛以及北京方庄学习,更加明确家庭医生的定位:只有回到医疗本真,才能得到尊重

而我们的工作现状是公卫医疗都在做,但对于属于医疗的这部分人群的公卫干预不到位,这部分人群没有真正做到高效的公卫和医疗的一体化管理,同时存在同一个患者在门诊访视,又在入户访视的重复访视现象,对于部分居民会出现一年十二次访视的现象。这些较之于基公卫考核规范,大多属于重复的劳动。

如何优化工作流程,减少重复活路,节约出时间来规范管理更多的重点人群,突出家庭医生的医疗主体角色,成为我们面临的一大困境。

Oct 28

家庭医生团队医护协作改革纪实:团队重构

这周忙忙碌碌,事情很多。家庭医生团队的改革持续推进,这周主要是团队的分拆和重构。长久以来我们的团队都是按照7个团队在开展和运行,这次是对7个团队进行分拆,形成15个团队的基本构造。扩大团队是长期以来的一个念想,也是各项管理和考核的要求。这周趁着中心制作宣传资料的契机,把团队进行了分拆。这里面的团队仅仅指的是全科的队伍,不包括有防保科,中医科等相关科室。因此,算不上是一个完整的家庭医生团队,而仅仅是全科科室的小团队。

团队构造只是一个基础,核心是如何让重塑后的团队发挥更多的活力和生命力,这需要思考和大家探讨。这段时间的团队改革,工作模式已经发生了改变,并且落地生地,然后绩效方面的改革还在裹足不前。虽然国庆后第一周有所落地,但是截至目前改革后绩效的第一次发放依然没能成行,下周还需要再进一步和领导沟通协调。绩效的改革,是团队工作模式改革的强力后盾,必须慎重且稳定。

构造后15个团队如何落地?是扁平化的管理?还是层级化的管理?之前的团队长以及新的小团队长同时保留?还是统一调整为新的小团队长?

是否需要增加新华大队长,少城大队长?大队长分别管理质控下辖的各自小团队?工作的目标任务量是分解到各个团队?还是分解到15个小团队?还是分解到两个大队长?

凡此种种,思考明确。否则,分拆就只能是形式。

Sep 26

家庭医生团队医护协作改革纪实:分工是基础

我相信,人们的生命中总还是有一些美好的~

自从启动团队的改革以来,各种阻力在不断的化解,然后最终卡在了绩效的大门前。缺乏绩效强有力支撑的改革,显得些许苍白无力,些许喃喃自语。似乎这一切都在自说自话,甚至很多人都在想着回到原点,很多人想着如何切割利益,很多人想着怎么最大化收益。诚然,这些人性使然,我是能够理解和接纳的。然而,问题是面对这些困难,面对这些大家的困惑,我作为一名科主任的角色,我该何去何从?有句话叫做哀莫大于心死,我想用在这里是不恰当的,但又有几分同境。我不知道何时才能最终绩效落地,但我想让一个集体的团结有力量这比什么都来的有价值和有意义。

现实一味地老好人似的团结是没有意义的,那是表面上的一团和气。要团结,就需要先分裂。只有将团队中的个体给分拆开来,赋予职能和职责之后,才能够有资格谈团队的协作。团队协作的前提是分工,只有分工才会有协作。这里要分为本职工作有哪些?协作部分有哪些?责任的归属有哪些?需要相对明明白白的罗列出来,或许这样可以更好地促成改革推进。

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以上是为背景,割割割,割了他姥姥的背景。拉回现实~对于患者的健康管理,尤其是达到规范管理,医生和护士缺一不可。

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