有效整合,通过三表合一促进居民健康管理

什么是三表合一?这是我们正在推进的一项社区居民一体化健康管理方略,希望能够通过三表合一更好的整合目前公共卫生各项管理要求,最大程度的促进居民身心健康。我们可以先看一下目前考核存在的几个指标:

①签约人群数量:每个家庭医生团队签约服务的户数必须控制在实际可持续管理为限,机构累计签约的户数必须达到当年工作目标,且老年人、慢性病患者、孕产妇等重点人群必须占一定比例。目前我们的签约指标是35%的签约率。要求每个团队签约户数控制在600~1200户之内;要求机构累计签约户数不少于当年工作目标;签约重点人群数占签约总人数的比例≥60%。要求必须明确签约服务的内容,且按照约定内容提供服务,并有服务日志等相关资料。要求对首次签约居民进行全面的健康状况评估,同时根据签约居民的健康状况提供个性化的健康指导。

②重点人群管理:老年人健康管理率**≥70%,复核老年人健康管理率误差*≤3%;健康体检表完整率**≥80%;老年人服务满意率≥80%。高血压患者健康管理率**≥70%;复核高血压患者管理率误差*≤3%;高血压患者规范管理率**≥70%;复核高血压患者规范管理率误差*≤5%;管理的高血压患者血压控制率**≥60%。2型糖尿病患者健康管理率**≥60%,复核糖尿病患者管理率误差*≤3%.2型糖尿病患者规范管理率**≥70%,复核的糖尿病患者规范管理率误差*≤5%
33.管理的糖尿病患者血糖控制率**≥60%;慢性病病人服务满意率*≥80%。

③中医健康管理:每年中医药健康教育资料不少于6种,中医药内容的宣传栏至少2期,中医药健康知识讲座不少于4次;0-36个月儿童中医药健康管理率**≥40%;0-36个月儿童中医药健康管理服务记录表完整率≥90%;老年人中医药健康管理服务率**≥40%;老年人中医药健康管理服务记录表完整率**≥90%;慢病(高血压、2型糖尿病)患者中医干预率≥10%;高血压患者中中风(脑血管意外)患者中医干预率≥90%。

正是基于以上三大板块的指标,我们拟定了2017年全科工作的核心三表合一以及两表合一。只有按照要求进行三表合一以及两表合一的居民才算作规范管理,才纳入绩效考核,为了促进老年人体检,三表合一可以充两表合一的量,反之不能。具体来说:三表合一:指的是签约表,体检表,体质辨识。两表合一:指的是签约表,体检表。有以下几个注意事项:

所谓体检表分为老年人和慢病两类人群的体检表:

老年人体检:①症状 ②血压 ③空腹血糖 ④身高、体重 ⑤老年人生活自理能力评估生活方式(有评估表) ⑥生活方式 ⑦视力、听力 ⑧运动功能 ⑨血常规 ⑩尿常规 11肝功能(血清谷草转氨酶、血清谷丙转氨酶、总胆红素) 12肾功能(血清肌酐、血尿素氮) 13血脂 14心电图 15黑白腹部B超16主要用药情况(无健康问题,可空项) 17健康评价 18危险因素控制。

高血压体检:每年进行1次较全面的健康检查,包括体温、脉搏、呼吸、血压、身高、体重、腰围、皮肤、浅表淋巴结、心脏、肺部、腹部等常规体格检查,并对口腔、视力、听力和运动功能等进行粗测判断。

糖尿病体检:每年进行1次较全面的健康检查,体检项目包括足背动脉搏动检查,其他项目同高血压患者。(PS:慢病两表合一部分不管是否65岁以上或以下以及65岁以下三表合一的10%慢病均按照慢病要求填写体检表。

签约如果是一家人的,只需要签约一份即可。假设A和B是一家人,则A体检袋里面有协议书,B体检袋则只需复印一份A的签约协议书装入即可。各组今年签约的户数数量需要和去年的一致或者大于去年的户数,签约编码原则和去年一致。三表合一由健康档案中责任医师/护士优先完成,如果非自己名下的患者完成三表合一,需和该居民的责任医师/护士沟通同意后再执行。三表合一或者二表合一大家要按照各组实际充分调研合理计划,同一人不能既做三表又做两表,65岁以上老年人完成三表合一量可以无限增多,都会给予分值。10%的慢病需要填写纸质中医干预记录表,以及录入中联对应中医健康管理内容,全部完成才算做完成10%慢病的三表合一。


如何推动基本公共卫生和基本医疗提升?

响石潭 关于医疗质量,这是近期思考最多的事情。10月份至今的多次培训,核心都是基本医疗。如何提升基本医疗能力,这是摆在我们面前的一个核心问题。而且即便是公共卫生工作的开展,其实质也应该是如何和基本医疗相辅相成,共同促进和提升。之前关于全科基本医疗的几点思考基本是初级版,而且按照这个思考也落实了工作。可是随着学习的深入,就会发觉这些思考还不够深入和完善,还需要提升和优化。工作不是简单的分配,不仅仅需要排列更需要组合。因此,如何更好地整合我们的人力资源,完成基本医疗和公共卫生的双飞跃,就成了而今眼目下的头等大事。

每个人都在思考着各种各样的事情,有生活有工作有家庭等等,即便是工作也会有纷纷扰扰的各种事情。很多时候我们需要具备化繁为简的能力,需要独立思考的能力。我总觉得如果不把很多思考用键盘敲打下来就会思绪混乱,觉得只有写出来才可以一边写一边整理思路,最终形成一套执行的方案。或许,这是10年来写博客造成的一种习惯,一种已然是根深蒂固的习惯。不管是信息化,还是公卫考核,还是药占比,等等,这些背后我们面对的都是社区居民,而那些都是一些可以量化的指标而已。扒开指标,我们的核心是服务,是服务我们的社区居民。因此,居民需要什么?这才是应该是我们思考的关键。如果有我们的很多思考是不同的圆圈的话,那么我想居民的健康诉求就应该是这些圆圈的交叉点。

2016年科室的职务分工相对明确化,公共卫生的分工基本成熟,基本医疗的分工也有了雏形,培训带教方面也在不断尝试,有了一定的要求和规范。一直在考核全科绩效考核流程的优化,其实更多是在考核在这个环节,对于绩效的管理方面做不到位。今年也尝试做了调整,比如考核问题给予整改机会等等,但这些还远远不是问题的解决方法,至少不是最完美的。2016年考核是单独某个人在查,然后反馈给科室相应团队和个人。


关于家庭医生团队绩效考核的探索

周日,我已经很久没有写日志了,岁月给了太多的沉淀。近段时间处于持续的焦虑抑郁状态,于工作而言就是接踵而至的考试,有些应接不暇,焦头烂额的感觉。还有工作本身的一些苦难甚至是困惑,推进不了有些超出了我的权责范围,但又觉得不去做将被后浪拍死在沙滩上,也不知道杞人忧天还是先天下之忧而忧。于生活而言一个孩子的读书,这个基本得到解决,而造成的困难便是负债累累,需要慢慢偿还。今天是父亲节,昨天Coco给我做了番茄吃。我说谢谢Coco,结果孩子说不用谢她,要感谢老师才对,是老师从生态园里面辛苦采摘的蔬菜。呵呵,这话说的不错,其实小朋友在幼儿园主要还是学会好的生活习惯,学会爱和感恩。就这一点,必须给孩子点赞。

回到工作本身,这几个月的工作进行了很大的调整,尤其是对于考核这一方面。开始注重绩效的管理,而不仅仅是考核。考核的目的不是发现错误,进行奖惩,更重要的应该是发现问题,解决问题,不再出现类似的错误,同时通过绩效管理提升大家工作积极性,提升正向思维,这才是绩效的关键。以往的质控忽视了考核的目的和意义,觉得考核就是发现问题然后扣钱,大家怕扣钱就不再犯错。可事实上往往事与愿违的,问题依然是问题,有些没有解决的始终解决不了。以往过于重视结果的考核,而忽视了过程的质控,没有在过程中发现问题解决问题。而现在调整后,渐渐发现了一些问题的症结所在,我想这样可以更好的提升团队的战斗力。

基于此,主要从以下几个方面进行了调整:

1、科室考核不再是考核完后等到发奖金时候告诉大家哪里有问题,扣多少钱。调整为科室在交工作量之后一周内科室考核完毕并将考核情况反馈给相关人员,每月中旬前必须整改完毕。中旬复查,如果问题依然没有得到解决将会进行处罚,如果已经整改,将免于处罚。如果没有整改,则次月再查,若依然没有整改,将重处。

2、对于虚假报送、数量错误、恶意瞒报漏报的直接给予处罚,不能进行容忍。

3、每月科室质控期间,对于因为不熟悉考核要求,不熟悉公卫服务规范的同事要求轮流进行陪查,和科室质控人员一起了解质控的要求。

4、每月要注重过程的管理,对于存在的问题要及时发现解决处理,不要问题留在考核时候事后处理。

5、开始尝试绩效面谈,对于绩效存在问题刨根究底,找出问题症结所在,然后再寻求各方面资源的支持。

以上,不仅仅是对于公卫的考核如此,其实对于基本医疗的考核也是同样。对于这个团队,在周二科室会议时候我强调,我们需要团结互助、需要融合进取。所谓团结互助,就是要人心齐,对于什么事情要一条心去完成,不仅仅自己一个人完成,更需要团队一起互相帮助着完成,要发挥集体的智慧和力量。所以融合进取,就是要整合科室60/70/80/90不同年代人的各项思维,要能够兼容并蓄,能够集众人之所长,一起为科室的发展贡献才智。需要进取,就是要不断的正向思维,不断的开拓创新,不守旧,不迂腐,不唯唯诺诺,不瞻前顾后,能够奋进有所为。


会休息的员工才是好员工

“透视领导力”是《财富》杂志的一个在线社区,最睿智、最有影响力的商界大佬会在这里及时回答一些有关职业生涯和领导力的问题。今天的问题是:怎样避免倦怠?答问者是美国猎头公司LaSalle Network的首席执行官汤姆•金贝尔。

想避免倦怠的感觉,没有哪条定则能放之四海而皆准。我们都是平常人,职业生涯中迟早都会经历不同程度的倦怠。最佳对策是找出对自己有用的解决办法。无论何时,假如我手下170名员工里开始觉得特别累,我都会鼓励他们适当调整自己,早日恢复最佳工作状态。具体情况每名员工因人而异,也跟工作年限长短有关。比如一名新员工可能就没有资历深厚的老员工善于调整。

如果一位业绩不错的员工感觉筋疲力尽想提前下班休息,我会让他们灵活处理。如果他们申请在家工作一天,全神贯注不受干扰地做项目,我也会批准。每个人都不一样,我们恢复精力所需的工作环境也各不相同。所以,支持并鼓励员工自行调整状态很重要。其实只要有点变化就能避免倦怠。比如午饭时间散散步,让生活丰富起来;或者在办公室里换个地方坐,或者调整做项目的次序。

在办公室里找点乐子,做些日常工作之外的事也会有帮助。在Lasalle Network公司,为了保持员工的士气,我们每隔一阵就会做抢椅子的游戏,或者比赛转呼啦圈。某天早晨我们会请一位吉他演奏者到办公室来表演,或者集体做瑜伽。哪怕只离开办公桌一小时也会有助于员工重振精神。不过,短平快的方法有时会没效果。如果真是如此,员工可能要认真考虑适不适合这份工作,问问自己:喜不喜欢来公司上班?是否热爱正在做的工作?跟同事和上司相处是否愉快?

如果目前的工作让你不开心,可能是时候做些改变了。但在调整之前应该列个单子明确对新工作的预期。也许你要承担更多职责,或者接受新的挑战。同主管经理谈谈想法,看看今后有什么可以一起努力的地方;讨论你想参与的新项目,或者手头哪些项目可以暂时搁置;说出目前工作里有哪些方面是你喜欢的,哪些是感觉有困难的。

只要稍微改变下工作日的节奏就能驱散倦怠感,偶尔可能要变化大点。不管怎样做,最重要的就是诚实面对自己的感觉,选择最管用的对策


势在必行的变革

较之于上篇的记述,这篇主要陷入思考,我们的团队如何锻造,如何优化流程的问题。2016年4月17日07:56:35,这几天长宁新华的培训,加上和各个前辈的交谈,深深的觉得我们的家庭医生团队改革势在必行,需要优化重组,发挥个人和团队的力量。基于此,有以下思考:

团队构架:团队的构架总体分为“医护组合+公卫人员”。儿保、妇保、计免属于公卫人员序列,隶属于防保科。而医护组合包括全科医生、中医全科医生、精防医生及社区护士构成,隶属于全科。全科医生和社区护士均实行分级制度,类似于2014年计划的家庭医生团队医护分级梯队发展思路。

家庭医生:家庭医生分为首席家庭医生以及家庭医生两类,其中首席家庭医生负责团队总体管理,是团队的核心和灵魂人物。家庭医生是团队内的低年资医生,负责团队内的慢病管理,门诊值班等工作。每个团队的首席家庭医生基本医疗排班固定化,同时调整家庭医生团队同一团队在一个诊室。家庭医生的慢病患者管理试行预约制,合理优化门诊诊疗时间,对门诊工作量进行测算,不再牺牲公卫时间来补充基本医疗时间,而是突出工作排班的优化,通过持续的优化来提升工作效率。

社区护士:社区护士作为家庭医生助手的角色要更加的突出,每个团队社区护士竞聘首席社区护士以及社区护士两个职位。助理社区护士负责团队内重点院落的访视,健康教育的开展;首席社区护士负责医护门诊的开展,慢病患者就诊的预约等等。社区护士的排班相对固定化,每月去哪个院子时间相对固定。突出对社区新增重点人群的激励措施,强化有效优质工作量。对团队工作进行目标分解,制定目标责任书。


全科绩效考核流程的优化

响石潭这一周的工作状态就是一个字“忙”,哪周又不是呢?虽说只有清明节过后的短短四天,但确乎感觉好漫长。这紧凑的四天,完成了收工作量,工作量考核,交工作量,整理迎检名单等等一系列事情,其中还去了一趟中医药管理局办理报名证明的事情,证明是办下来了,就是不知道报名能否成功。今天查了几十次(强迫症的表现),一直都是报名资格初审中,随缘吧,我已尽力。

这周的工作量考核流程进行了调整,突出有错必改,强调目标性。不再是对于过失一旦发现便进行处罚(实际或口头),而是让当事人第一时间面对知晓自己的不足,然后给予期限进行整改,并且整个团队就类似问题进行全组检查,科室在团队整改期限后再次检查再次发现同样问题,便进行处罚。这样做的好处在于能够有效的进行过程质控,而不仅仅把考核作为奖惩工具,而是变成提高工作质量的利器。绩效考核的目的不是处罚,而是作为绩效管理的一个环节,能够更好的体现COPD的推动作用,不断发现问题,进而解决问题。这是一次有益的尝试,也会不断的进行尝试

不过这个依然属于事后的质控以及纠偏,没有真正的在工作进行过程中发现问题解决问题,因此质控的关口还需要慢慢摸索着如何前移,如何在过程中在问题发生的第一时间便解决和消灭问题。再,从去年开始科室各项职务的负责人工作不断的明确化,这给每次的迎检带来了不少的便利,将工作落实在平时,将迎检的准备落实到每一个月,每一个责任人,这样考核到来时大家各司其职,将日常的工作予以归纳和梳理,于是也便避免了大规模的突击和无所适从。


Holacracy,合弄制的绩效管理

响石潭即使生活在技术进步日新月异的今天,我们也不是每年都能看到一个有可能改变世界的颠覆性创新。但我最近听说了一个新的管理方法,却的确有这样的潜力。这个方法叫做“Holacracy”,这是一个2007年才被发明出来的词,我们也许可以把它译为“合弄制”。最近一个大新闻是常有惊人之举的在线零售商Zappos决定全面改组,成为第一家实行合弄制的千人以上公司。而在此之前,时间管理系统GTD的发明人David Allen的公司和Medium.com等公司和非营利机构已经实行合弄制了。

合弄制,是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”,而叫“社会技术(social technology)”。一般公司都有不同等级的管理层,治理公司在很大程度上是一种集权体制,上层决策下层执行。而在一个合弄制的公司中,并不存在固定的管理人员和上下级关系,而且还实行民主决策 — 这两句话说着简单,但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱。实际上合弄制引起了很多误解,比如有一个新闻标题就是《Zappos尝试“零管理”模式:或将”炒”了全部管理层人员》。

合弄制到底是个什么东西呢?我们首先得回顾一下管理任何一个组织的逻辑。我上大学的时候非常痛恨上课点名,曾经跟一个哥们一起去找校领导提意见。我说,任何强制性的制度都不是好制度。如果这个老师课讲得好学生自然愿意去听,再者你还可以用考试成绩刺激学生上课。市场自动调节,不比行政管理强么?其实我们那时候不知道,早在1937年罗纳德·科斯就回答了这个问题:既然市场这么好,为什么还必须要有公司?为什么不让个人自己进行价值交换,非得要有等级制、讲纪律的组织?科斯的答案是这是因为交易成本。只要人数稍微多一点,让这些人通过讨价还价互相之间达成协议再去合作一件事情,都意味着极大的交易成本,远不如找个管理人员直接命令他们去做什么。成立组织,建立上下级关系,制定纪律,这些都可以降低交易成本。


绩效考核,如何做到让员工心服口服?

随着经济的发展,竞争日趋激烈,企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度,合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工积极性,从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。那么在实施绩效考核制度时,该如何让所有人满意呢?

第一、量化工具上,企业需要建立明确的绩效评估等级标准。一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具,EVA及BSC平衡记分卡,但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率,其绩效管理仍旧存在问题。企业虽然引进了先进工具,但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此,企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力,就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例,该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净,然而这是种空话,并没有明确的考核指标,员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分,例如,有纸屑-3分,地面、桌子等积灰-3分,且空气中有异味-5分等等,这样才能做到以数据说话,用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此,企业应该注重标准化的建设工作。

第二、建立畅通的员工沟通渠道,多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份,注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节,在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题,并被批评时,员工就比较容易接受。如果企业的管理者忽视这一方面,就有可能在员工心中留下故意不告知的形象,长此以往员工就会失去对领导层的信任。例如,在管理孩子时,如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后,家长就及时与孩子沟通,说明如果再出现此现象,可能就要接受惩罚,这样在出现问题后,孩子就能够很好的承担责任,接受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育,孩子往往不会接受,甚至还会更加叛逆。企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。


PTSAC管理工具及5W3H1S工作法

PTSAC管理工具:

1、 P:personal,人。任务要分排到具体的人身上,一件事一个任负责;一事一人负责,但一人可负责多事。避免事情找不到责任人。让“责任”只猴子都得有人领养。小李、小王你们二人负责组织春游,50%概率出乱子。小李、小王、小马你们三个负责组织春游,70%概率出乱子。小李、小王、小马、小陈你们四人负责组织春游,90%概率出乱子。同学们,大家把这些东西搬出去!效果不如:各自把自己桌子搬出去,班长带人搬老师讲台,团书记带人搬投影仪,学习委员搬电脑,生活委员扫屋。

2、 T:time,时间。要限定完成任务的时间,除非不言自明或立刻要办的小事;限定完成任务的时间一定是点时间,而不能是段时间。如:只能规定在X年X月X日几时几分前完成,而不能规定在X年X月X日前完成,更不能规定“尽快完成”。除非立刻办或周期性工作,要限定完成任务的时间,可以大幅度提高工作效率。中国人这点毛病最大,布置任务没有时间限制。如果无法评估完成时间,毛估一个时间也比没有时间限制好。如果不能完成,需要中期申请,而不是最后才申请。

3、 S:standard,标准。要明确任务好坏的标准,标准要有可操作性;要按“5W3H1S”何项工作发生了何问题(What),问题发生在何地(Where),问题发生在何时(When),问题的责任者是谁(Who),发生问题的原因(Why),同类问题有多少(Howmany),造成多大损失(Howmuchcost),如何解决(How),有无安全注意事项(Safety)九要素原则明确任务的要求,好坏的标准。更进一步,管理者应遵照“规范化、标准化、流程化”的原则,将任务的执行进行规范,制定出标准的格式,标准的流程,做出明确的要求,按标准的流程进行要求,这样执行者的工作就变得简单,执行力必然会大提高。任务要有可操作的好坏标准,除非不言自明。错误的好坏标准有:必须干“好”!这个“好”就是个很模糊的事,就如:“你找个女朋友有什么标准?”“当然是好的”,这就无法操作。


2016,番茄土豆工作法

响石潭今天2016年3月3日,春节过后第三周了。这三周过的匆匆忙忙,用番茄土豆记录下了每一天的众多事情。看着一个个被消灭的小土豆,反倒没有一种爽快感,确乎觉得一丝丝惆怅。2016年,需要考虑的事情太多了,所以心或许也就没有真正的放空过,所以也就如此如此。

节后,就科室而言,工作一系列的铺排开来。面对纷杂的大量工作,确实需要科学观,除此之外还要对于很多工作进一步的细化,同时做好统计和归纳工作。2016年,不仅仅要做事情,同时还需要学会数据的处理和分析。论文的撰写就是一个首当其冲的工作,必须去及时完成。需要从中医体质辨识、慢病管理以及健康教育和师资建设等方面去着手,完成论文撰写以及工作的进一步总结探索。对于科室管理,进一步完成慢病自我管理小组的开展。需要更多正能量的人加入的工作当中,对于科室各个方面的质控人员选择制度化和规范化。

1、科室相关会议:每月控制在2次。月初工作量科室考核,组内考核完成后第二天开科室质量会,每月例行会议。每月月底对于科室各个方面质控的人员开会,收集大家各个方面存在的问题,每个人提出更多具有建设性的意见。

2、护士兴趣小组:这是去年开始的工作,2016年希望更加规范化的开展下去。包括课程内容,预期目标等内容。并将这些纳入到科室的年终评优当中。需要在院部评优标准的基础上进一步完成科室评优标准。


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