今天培训，孙学勤专家主讲。人非常多，三年积攒的学习热情~要注重战略的制定，一句话就能说清楚的才叫战略，先研究战略，再研究绩效。战略是经过努力可以达成的目标，可以走得通的道路。包括院级战略，科室战略和员工职业生涯三个维度。
面对不确定：不确定的年代，不要研究不确定，社会在变化，人性是不变的，健康需求是不变的。这三年疫情下来，大家会发现谁都靠不住，健康只能靠自己。2023年是医疗大年，这些年不管是“三医联动”还是“四医联动”，均会发现存在一联动就动不了的情况。现在医保先动，通过医保撬动医药，通过医保重塑医疗市场。强化规范诊疗，过程规范。就医保而言，是确保医院不吃亏，而不是占医保便宜，医保管理没有私利。各项绩效，注意保障起点的公平，注重不保底，不封顶。
战略的设计：运行战略，两条腿走路，①做优做好做实，做好救死扶伤，高质量，向日间手术过度，向无陪护过度，盘子基本面。在国家允许的范围内，把特需医疗做好。②呵护健康，让人民少得病，降低发病率，如何及早治疗，调整亚健康，市场无限大，医保不管，未来医院的生存之道。
欲望的价值：绩效是杠杆，要和战略目标一致，是指挥棒，是奖罚。绩效方案先进不先进不重要，适合就行，要量身定做。加强对人的把握，重视欲望强烈的人，不服气的人，向前冲的人。实际工作中，就怕班子缺乏执行力，班子不和谐。需要把面子放下，把里子做好。要求真务实，不做虚无缥缈的东西。
高层最忌代替手脚，而无战略思维。中层最忌本位主义，眼光只盯着自己的分工而不懂协作。基层最忌手脚做不好执行，还把有限的脑袋用在给自己找理由。
赞美的力量：好的孩子不是惩罚出来的，公开的肯定叫表扬，给予实实在在的待遇。当然，给平台，给成长机会，不一定都是经济。医务人员讲道理，较真，爱面子。学会奖赏，对人性最大的激励。让听见枪炮声的人来制定方案。业绩是所有绩效的核心，通过结果倒推过程，效不更方，加强自适应学习，不折腾，无为而治。人们只愿意做和自己利益有关的事情。发展才是硬道理，发展的问题，用发展来解决。要让员工的实惠，保障职工待遇，保障机构周转。
成功与成就：要有理想，但不能理想化。想到哪里去？能到哪里去？求真务实，确保活下去。每个人活出本来的面目，就是成功，认真的做好自己。注意绩效的核心是导向，通过通报、公示、上台等方式厘清恐惧点。但要注意水至清则无鱼，人至察则无徒，要让职工占到便宜。对于不希望员工做的事情，设置复杂的流程。对于屡教不改的要让其“痛改前非”，对于原则错误，要“严惩不贷”！
不能泛量化：量化要适可而止，否则可能破坏文化，每个人变得斤斤计较。过度量化考核是陷阱，绩效要用最简单的方法解决最复杂的问题。在考核中要注意“多劳多得、优绩优酬、用质量管控数量”，主动给医务工作者限定工作量，强制医务工作者休息。越优秀的医生发生医患纠纷的风险越高。科室重在执行，员工要放在最适合的位置。
妇科儿科，绩效低：①季节性低？不影响。原则上轻易不保底。“垫”底不保底，保是保懒汉。可能会科室调节医院。②常年低？战略问题？学科建设，自己挣不够自己。没病人，一定有深层次的原因。要从医院想办法，靠绩效是想不出办法的。儿童医疗和儿童康复结合在一起。产科生孩子总量减少，产科聚集效应明显，强的更强，弱的更弱。弱才需要联盟，合作时候要大气。减亏就是赢。
中层的管理：科主任护士长绩效科室内分配，影响权威，影响和科室人员关系。可一部分作为管理业绩在医院发，作为医院派驻干部，对医院管理进行考核，引导科主任到团队业绩，和科室绩效挂钩，同进退。
体检科绩效：人单合一，把每一个项目做成独立的事业部。(海尔)医院建平台，建成什么样，由未来人单合一的带头人定。另外一个江湖。所有业务的源头，帮助医院建立关系。
关于成本核算：人生没有捷径，不走弯路就是捷径。不停步，就是加速度。坚持百年不死，就是百年老院。老医新厨：老的医生，新的餐馆。误区：①追求成本最小化是错的，应该追求成本合理化，把该发生成本控制下来。追求成本太小，会医生质量安全。品质是一切的核心。②把成本控制交给财务是误区，该交给院长，到了财务都是事后。每一项成本漏洞，都有人获益。把成本核算交给财务是对的。③把全成本核算和绩效考核成本二合一是错的，应该分开。
医院收入预算和成本预算留的弹性不一样，留的预算弹性要大一些。①先做业务的预算，再做财务的预算。业财融合。②在业务预算上，先做工作量预算，再做收入预算。③所有业务预算，从最小单元核算。从科级预算合计到院级预算。院长牵头，财务协调，建立预算小组。预算，下一个周期的业务预演。相当于每一个科室把市场预算了一遍，人财物药品竞争环境等，各个科室都预演了一遍。核算单元管理：基于基础数据，核算单元的规范。核算单元的名称，必须是唯一名称，编码是唯一的。医生的工号必须唯一，严禁串号。子父级必须清楚，层级清楚。所有增删改全院同步。清产核资每年做一次！理清责任！
党把低费用体现社会主义优越性。不以盈利为目的，不等于不要结余。把健康人和亚健康人的治疗做好。职工到单位阳光下体面的养家糊口。住院医生到门诊坐诊，门诊医生归病房一条龙管理，门诊医生非单项绩效回到病区，给手术医生绩效提一点。红线原理，在国家层面有意义，在某一家单体医院没意义。每个医院的收入结构不同。总量不能变的情况下，结构取胜。从规模取胜，速度取胜到结构取胜过度。
医护分开不分家，利益关联度。全院护理垂直管理效果不一定好，绩效不要全部垂直管理。把拿平均奖的科室消灭掉。和业务有关的科室，包括收费室，导诊等独立核算。
病历归档案例：五日归档，甲级病历，奖罚对等。没有经历就没有成长！体验是成长的核心！
综合目标管理体系：解决预算落地，基础管理，和审计有关。预算内合计支出，预算外单审单批。预算调动中层及以上积极性，目标管理。
目标责任书：①动力性！话语权！②压力性！对动力不起作用的人，压力系统，不能往后退。对科主任来说，更多的是一种约束。是干部制度改革的核心。赢在中层！管理，给员工找活干，不要闲下来。人闲是非多，管理就是一种博弈。管理学的真谛就是满负荷工作。你让员工闲下来，员工就会让你忙起来！人闲了，无聊感就上来。肉体越辛苦，精神越单纯。
指标选择：关键指标，大道至简，不要超过十个指标。核心指标：门急诊人次，出入院人次，手术台次，收益率，结构指标，患者满意度，科室员工满意度。
中国人人情不认理。不完全信满意度，但满意度能够反应趋势。满意度高不一定好，但一个人满意度很低时候，一定值得关注。药品耗材绝对值比“比”效果好。
运行是核心，内涵建设是核心，活下来。科研做成引导项目，奖励项目，年度考核。医院做得好不是管理，而是运营的好。月月考评，最好的科室分享经验，最差的科室谈心。主要领导下沉到科室解决问题。运营指标月月考，年度决算，把月月不平衡解决掉。科研指标，国考指标，年度考。当领导，靠胸怀！
721规律：确保被考核方70%以上达到。太高，既然达不到就放弃了。20%以上的被考核方能超额完成任务。10%完不成，要有压力。每扣罚一个人，要奖励两个人。要体现奖罚分明，以奖为主。多劳多得，巧劳多得！被医保认可。
优绩优酬：
①投入产出比最好的科，一定是优先发展。谁弱扶谁，战略性错误，应该谁强扶谁。强势科室扶到大树底下，寸草不生，同行认可，风险最小，效益最高。最忌讳扶持弱势科室，优先级一定不是弱势科室。弱势科室，要做长期准备，要分析原因。扶持费用从优势科室的边际收益中来，一盘棋。
②医疗质量安全：质量本身是收益，是品牌的基础。品牌的价值，节约营销成本，有议价能力。
③患者体验：现在很多医院是同质化竞争。90%以上常见病多发病技术都差不多，区别在服务！在品牌！在文化！细节起作用。
目标管理责任书，要有质控指标。用绩效体现奖罚，奖罚的目的体现持续改进。质量安全奖罚，一定是“点对点，面对面！”点对点：明确哪里错了，是谁的错！第一责任人，每一个正在上班的员工。面对面：和当事人见面，整改后要验收，验收后再面对面！整改验收完，才算结束。
质控核心：见到问题，不放过。
奖罚选择：奖罚对等，原路返回。扣出来的钱，做成奖励基金。医疗组给医疗组，护理组给护理组。屡教不改的：屡犯加罚。当一个人对这个事情不敏感，停岗！质控考核的科室，给额外的待遇！不能让她亏了，给院领导扛活的人！
成本核算，当量法：门诊诊次，住院床次等
RBRVS绩效管理：①每人唯一工号 ②执行点确认，弊端，成本核算被弱化。不推广基层医院使用。
当量法：弊端控制成本还是有弱化。
医患纠纷一定要分类：不能赔钱把大家心赔死！事情没结论，不要提前奖罚！惩罚目的就是让他痛，让她记住！所有惩罚措施，都要提前定！让一批人绩效低了，都还好。要看评估绩效的关键问题有关。
医护技药管绩效：
①实际医护比；②标化医护比。
行政后勤绩效考评：
①重新塑造科室设置：管理路径和节点越来越多，管理的核心是控制，造成人多但是效率变低。军队医院，五部一室。政治部，医务部，护理部，院务部，财务部。职能科室太多，内部扯皮，内耗。选人用人！优秀财务科长，应该是管理会计的职能。中层干部，科学竞聘的管理办法。财务，两办的人口要牢固，要坚持原则。
②行政职能科室分类管理：A.业务管理类科室，B.综合管理类，C.服务保障类；
③科室职员：A.业务技术管理岗，B.非卫生专业技术人员，如财务，信息计算机，律师
薪酬福利：工资轻易不要提同工同酬，这是个伪命题。但绩效一定要同工同酬。对科室用投入产出的方法算绩效。工作量体系。工作量绩效尽可能兑现到个人。院内转介绩效，设置专项绩效。任何医院都要一个年度绩效，把大概额度计算。年度绩效，月度无法考量，无法平衡的关系。
分类：行政职能科室一定不会越设越多。后勤保障科室走向社会化。药品耗材SPD平台，医疗耗材供应链，第三方供货平台。除了特殊药品，药房可能由第三方服务。第三方智能化医技诊断平台。重点学科对医院发展很重要！需要在提前设计奖励方案。国家未来会投入专项经费。区域医疗中心和重点学科必争，上等级要争！国家扶持，让优者更优！战略性科室让更加强大，给予更多支持！主体学科，支撑学科。
工作量分档：合格，不合格(惩罚)，超过(奖)质量考核分档。
管理制度：①核心管理制度：影响病人质量安全的关键点；天天要用的制度：如考勤，着装；②一般管理制度。
患者权益保障，打江山的目的不是为了坐江山！底线，规则，初心！合理用药比药占比重要！卫生材料按照国家要求招采，同一材料至少有三个价格品规，最低的至少用80%以上！
院科两级核算系不能变！科室按照绩效规则，考核分配到岗位。严禁①不许吃大锅饭，平均主义一定没有活力，保护了懒人！②严禁暗箱操作！规则是事先定好的！游戏规则在先，执行在后！
医护分开一定是方向，但不是每个科室的医护都要分开！所有门诊科室原则医护不分！要承认医生的主体地位！120院前急救，重症科室医护不适合分开！辅助科室，医技护一定要分开！绩效里面可以不考虑职称，年资。科室可以制定二次分配方案，2/3以上的人同意，报院部经管办和财务。任何人和科室都不可能一刀切！
特殊科室：①医院重点科室重点关注；②活不下去的科室：一科一策；③特殊项目：新开项目，比如，前12个月药品耗材单算；④特殊时段：绩效怎么算，如去年12月；⑤特殊员工：短期不可替代。优秀员工，要保护人员。负向员工，不上班比上班给医院带来的利益大，要一个人一个人研究，阴谋阳谋瓦解，创造机会让其犯错。再不要犯错的党员和干部开除了，人民也不需要他！信息化水太深，在春秋战国时期！不要期望花了大价钱就会做好！产品越成熟，价格越低，基层医院不要做小白鼠！
