这周二到周四，有幸参加了2018年四川省住院医师规陪骨干师资培训班暨临床医学培训国际前沿研讨会（第二届）。几天的学习下来不仅有知识上的收获，更有认知上的思考。

作为全科团队，我们不仅需要具备基本公共卫生能力，还需要具有基本医疗的能力。随着分级诊疗的开展，随着医改的深入，随着居民健康诉求的增加，我们的能力需要具有前瞻性的提升，而不仅仅是满足于现状。那么，如何提升？

基于工作现状，个人觉得可以从下面几个维度去思考和着手：

一、团队内部能力锻造：任何能力自我的内在修炼是至关重要的。全科团队内在能力锻造，应该贯穿全科工作的方方面面。首先，要是意识层面的认知。感受到自身现有知识的贫乏，明白未来知识需求的迫切。明白作为合格的全科医生和社区护士需要具备的能力范畴，这样学习起来才能更有目标性，更能有的放矢。其次，要有行动层面的落实。可以做到不断学习，主动学习，时刻查漏补缺，完善自我的认知体系、知识体系以及能力体系。最后，要有绩效层面的推动。全科团队内部进行绩效的调整和导向，引导大家做一个“终身学习者”。

1、建立导师制。针对全科团队内部员工的优势和劣势，建立导师制度。选拔科室医护士骨干力量担任基公卫导师、门特导师、基本医疗导师等。通过导师较长时间的引导和教学，推进科室员工高效的弥补短板，融入全科团队工作。导师实行竞聘制，优中选优，德才兼备。通过导师，强化对科室师资队伍的建设。

2、形成学科组。按照全科医疗的主要方面建立几个特色的学科小组，逐渐形成全科的学科优势，鼓励医疗组开展科研项目，积极发表论文等。设立高血压组、糖尿病组、心脏病组以及中医诊疗组和全科护理组。同时依托这些小组，建立科内相关主题的品管圈，不断提升全科医生的科研思考以及综合诊疗能力。

3、落实巴林特。面对工作开展中各项事情，不仅需要及时完成，更需要高质量的完成。要建立和形成全科的一体化解决问题模式和具有全科文化特色的思考方式。针对工作中的难点和痛点，通过落实巴林特小组的形式，抽丝剥茧，强化分析，形成科室各项工作的正精进、正思维的正向思维模式。

4、创新绩效制。绩效永远是为工作的任务推进和完成服务，脱离工作本身的绩效是没有活力的。需要根据工作的开展情况创新绩效方案，不能为了绩效而绩效，而是为了工作的更好更优开展，为了能力的更高更强提升而开展。因此，必须对现有的绩效模式进行一定的革新。脱离固化的绩效方式，给前瞻性的能力提升以绩效空间。

二、机构内部能力贯通：全科团队需要在实际能力提升过程中主要依靠中心内部的综合实力，来弥补自己能力的不足。要充分利用机构的资源，达到自我能力跃迁的机会。需要强化意识层面，明确医疗和护理能力可能对于全科团队来说不足，但是作为一个机构整体来说这方面能力可能又是强项。那是因为我们就是木桶效应中的短板，而机构的力量，能够加速我们这方面短板的弥补，乃至成为优势。

1、教学查房制。继续推进教学查房工作的开展，每月一次严格落实。教学查房可以是上级医院专家，也可以是科内专家分享讨论。需要持之以恒的开展，可以在每月月初的排班中予以计划。建立制度化的教学检查，同时依托教学查房，提升全科医护人员的工作能力。

2、专家授课制。古语云：知耻而后勇。需要依托机构内部内外科，护理院感以及辅助检查等科室的人力资源，开展全科团队的专业技术能力夯实和提升。可以系统性的设计能力提升的步骤和计划，邀请院部的专家进行授课，促进科室之间的了解融合，推动全科综合技能提升完善。

3、团队交叉制。全科是一个大的团队，每个团队内部工作模式有所差异。可以尝试开展团队交叉制，比如交叉义诊、交叉访视，通过交叉来互通有无，来了解彼此的工作模式，互相取长补短。同时，通过团队交叉，让社区居民更好的了解全科这个大团队。可以每月开展一次团队综合交叉义诊工作，或者交叉健康教育授课工作。

4、全院义诊制。全院义诊是机构各个相关科室的一个综合协调性的工作，曾经开展过一年多时间。现在回顾起来，效果非常好，能够极大的提升居民的获得感，远胜于全科团队一医一护的义诊。需要尽可能促成全院义诊工作的开展，建立全院义诊的工作制度，以制度来保证这一项工作的持续性开展。

三、机构外部能力冶炼：全科团队的能力提升还需要到本机构之外的上级医院学习，进一步冶炼能力，百炼成金。可以在机构内部通过头脑风暴等方式，对于全科医生和护士需要具备的能力达成共识。在此基础上，有目的性的外出培训学习。科内、院部学习亦然。

1、外出培训制。外出培训同样需要制度的保障，否则就往往是昙花一现。许久之后，再次昙花一现。这样的培训不成系统，也无法实现全科团队的均衡化发展。因此需要明确培训制度，哪些人该去培训，哪些培训需要参加，让大家形成培训“自律性”。不能因为“工学矛盾”而放弃培训学习，而放弃前瞻性的能力构造。外出培训需要着眼于基公能力，慢病管理能力以及综合管理能力等方面，需要多维度立体式的提升全科团队生物-心理-社会思维能力。

2、师资带教制。作为培训基地，我们的培训是双向的。一方面是外出参加学习培训，一方面则是接收外部的学员培训。需要强化全科团队的师资能力，建立师资带教的统一制度，明确规定动作的任务要求，明确师资的基本素养。开展师资的能力提升学习以及能力比拼等多种形式活动，让师资成为全科团队的中流砥柱。推动以教带学，寓教于学。建立良性的全科师资梯队，适当开展师资内部的竞争机制。同时，与上述团队内部的导师制相结合，推动专业技术强，授课能力强，带教能力强的双师资建设。

小结：以上是关于全科团队能力提升的部分思考，核心是依托团队内，机构内以及机构外的三级学习体系，针对全科团队服务能力进行精细化的打造和提升。当然，能力包括很多方面，不仅仅是基本的公卫和医疗的专业知识层面，还有人际沟通方面，还有抗挫折能力提升以及师资教学等等方面。一个团队的能力强弱不能只看现在，还需要前瞻未来。不能只看个体，还需要看整体。不能只看到长处，还需要明确短板。全科团队能力提升，永远在路上。

响石潭 2018年4月23日01:08:23于不可斋