医院从12月份开始推进5S管理,全科试点,许久“效果”不佳。且看5S的各项流程和标准,我们现在还在摸索,尚未入门。5S现场管理法,现代企业管理模式,5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。素养需要长时间的积淀,先做到“洁净化、明朗化、可视化”工作环境。

5S在全科开展,其它科室或许不知道全科在试点5S管理。中心层面尚没有成立5S的推行管理小组,相关标准也是红头文件下发,具体细则还需要实践与完善。还在“整理”这一关徘徊,如何整理,怎么整理,需要明确标准。不仅清洁美观,还要结合员工的具体工作需求。

如:整理这一环节,区分必要和不必要的,处理不必要的。必要标准是什么?每个员工可能对于“必要”理解不同,需求差异。要从科室层面制定全科医生和护士必要物品清单。要简洁明了,可执行。必要物品,要按照使用频率划分,使用频率在一周内列为必要物品。

每小时使用,放诊断桌面或随身携带,如血压计;每天使用,现场存放,放诊断桌右侧抽屉里面,如备用打印纸;每周使用,存放诊室柜子。一周以上列为非必要物品。按照一个月,三个月,半年,一年等分类在仓库存储。无用的东西,直接废弃,涉及患者隐私要销毁。

如:缺少院级层面5S推行管理委员会。需要有院级的管理小组,管理小组人员最好能够在全科试点之初参与到5S管理中来,身体力行。协调试点科室更好推进5S管理,比如上述整理环节,需要存储物品则需配置库房。引导试点科室员工外出参观学习,更好理解5S要求。

对5S试点科室明确奖惩,有引导性,公开化,透明化。院级层面每月评选5S先进个人,进行全院表彰公示。定期向全院各个科室通报5S试点推进情况。开展5S管理效果评价,员工访谈,收集员工意见和建议,召开含试点科室、后勤部门在内的5S管理沟通协调会。

再,需明白5S管理绝对不是今天说,明天就能达到的事情,要成为一种医院文化,这样才能持久开展。要直面不足,PDCA不断循环完善,定期开展阶段性总结。要分步骤开展,一项项扎实完成,不能一蹴而就。度娘看到5S的几点禁忌,可做参考,避免5S管理工作走弯路:

人的因素:高层不支持、不表态、不重视。中层消极抵抗,基层抵触。

准备工作:准备不充分就大干快上,造成广大员工不知5S为何物?

评分方法:评分方法不公平,含糊不清、不具体,从而引起争议。

奖惩因素:该奖不奖,该惩不惩,5S必败。

目标因素:无制定目标,做到一定程度就茫然不知何处去。

顺序因素:5S应1S、1S的做,不可跳跃,待前一个步骤完成后才进行下一个步骤。

2020年1月8日13点,继续码文字:

下午邀请支部书记,分管院长召开5S管理工作汇报会议。从12月20日开始,科室运行5S管理已有两个多星期,计划就5S管理工作向院部进行汇报。分享收获和经验,为5S管理向全院推广提供借鉴。

参会的同事们整理5S管理工作以来好的经验做法,梳理下尚存在的困难及针对该困难解决建议(带着答案提困难)。计划就5S管理成效(前后照片对比)、5S管理方法(具体措施)、5S管理困境(多个维度)三方面进行交流。

希望通过交流沟通,能够最大程度获得中心层面支持,能够让科室全体人员形成共识。让5S管理由被动接受,变为主动参与,打得一拳开免得百拳来。1月8日18:34:52,会议结束。会上就大家关心的问题进行了深入沟通,就目前存在的困难进行了逐一梳理,都想把5S工作推进下去。接下来需要明确5S管理科内细则,很多细节需要明确,需要专人来做。同时,奖惩明细。