随机(2011-05-02): 动作发育:7个月的孩子各种动作开始有了意向性,会用一只手去拿东西。会把玩具拿起来,在手中来回转动。还会把玩具从一只手递到另一手,或用玩具在桌子上敲着玩儿。 仰卧时,会把自己的脚放在嘴里啃。7个月的宝宝不用人扶能独立 more…

管得多了,员工觉得你不信任他、干涉他;管得少了,员工觉得你不辅导他,不重视他。不管的话,自己很慌,毕竟要你对团队绩效负责。所以,你把自己当作团队最后一道防线:员工做错的你收拾,完不成的你上手……想尽办法兜底。结果自己成了最忙的一个,无人可用还拿不到结果。做管理,最怕总想为员工兜底。看起来是团队离不开你,实际上是你在偷懒,团队才会越带越废。

一、做管理,最怕习惯性兜底

管理者习惯性兜底,实际上是“懒政”。下面分享个案例:有个主管,本身是业务骨干出身,在员工完不成业绩目标的时候,就自己去搞业务,给团队兜底。后来发现所有事情都在等他做:完不成的业绩、搞不定的客户、管理、激励员工……他变成最忙的人。所以六月的时候,这个主管下定决心让员工自己做业绩,最后惨不忍睹,团队里还有抱怨的声音,觉得目标完不成是主管不作为。为什么以前能兜底,现在就不行?把他搞得很无奈。兜底也错,不兜底也错。到底应该怎么做?

主管看起来从早忙到晚,为团队尽心尽力,实际上是一种偷懒的管理方式。因为管理别人很难、改变别人很难、通过他人拿结果更难。想帮助团队完成业绩目标,管理者需要会定目标、拆解目标,还要追好员工的过程,激励大家做自我提升,还得要会复盘……自己做业务反而是容易的。员工就觉得目标完不成还有领导兜着,越来越有惰性。对于团队来说,偷懒式管理时间越长、危害越大。总想着帮员工兜底的管理者,会减弱团队独立做事的能力和自主性。试想,一个团队的业绩目标靠主管兜着才能完成,那整个团队的战斗力可想而知,大家最终都会被淘汰。让一个人进步最快的方式是不断解决问题,你帮员工兜底的时候,也拿走了他们解决问题的机会,让他们觉得自己总有退路,但竞争对手和市场会用更残酷、直接的方式,证明这样的团队有多脆弱。

是不是管理者不能为员工兜底?也没有这么绝对。如果说团队根据业务发展情况,有了创新的想法,也有成熟的方案,那你这时候就可以为员工兜底,帮他们争取资源和机会,给他们足够的空间和权利做尝试。管理者为员工兜底是为给团队创造更专注的环境,为他们的突破提供支持和帮助,抗住压力带着他们把事情做得更好,而不是嫌做管理麻烦所以自己完成。这二者的区别,是你对管理者的定位和角色有没有清晰的认知。还有一种情况是,团队里总有绩效落后的人,如果管理者不兜底让员工自生自灭,他们完不成目标该怎么办?这时候你可以把兜底变成辅导。亲自带他一段时间,跟他复盘绩效低的根本原因是什么,然后针对性地手把手辅导,如果你辅导后员工的业绩还是没有变化,那就果断淘汰他,这样对双方都好。

二、管理的核心是辅导

作为管理者,自己拿到结果不算什么,关键是如何帮团队的人拿到结果。这里的误区是很多人做了管理者后,没有转变工作思维。大家应该意识到管理者需要站在团队身后,为员工制定目标和规划工作方向,你工作的意义是让团队为公司做出突出贡献,这才是管理者的价值。怎么能让团队做出贡献?怎么让团队使命必达?需要你把握住管理的核心——辅导。无论做复盘、绩效考核,我们目的只有一个:通过辅导让员工做得更好。优秀的管理者应该如何辅导员工?做到这十六个字就可以:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听。

我做你看:管理者先把事情做一遍,让员工观察学习。只有领导先做完了,让员工看到结果,他才会相信你的方法是对的。只说不做没有场景感,到用的时候员工不是忘了就是丢三落四。所以让他观察流程和细节,员工才能知道怎么做。这里要注意是,你在演示的过程中步骤要全,尤其不能漏掉关键步骤,避免员工遇到类似情况后不知所措。在你演示之后,一定要让员工根据流程重复一次,并且提出自己的思考,不然很可能是看会了而不是真会了。我说你听:结合刚才做的事情,把你做事的思路和关键部分解释给员工听。员工在观察你做事的时候,一定会有诸多疑问。比如为什么和领导的流程一样,但是领导做成了我没有做成?把解决一件事情的根本原因告诉员工,你要解决员工的疑惑。

你做我看:当你为员工示范步骤和流程后,让员工自己操作一遍,千万不要眼高手低以为自己会了。你要记录他做好的地方和做不好的地方。你说我听:等员工自己做完一次后,让他对比你辅导的步骤和流程,看看实际操作过后,有什么新的感悟,有什么新的困惑。管理者除了要解决员工的困惑,还要把刚才的记录反馈给员工 ,让他明白自己什么地方做得不对,背后的原因是什么,应该怎么提高。总之十六字辅导方针的目的就一句话:帮助员工掌握工作的方法和原理,而不是简单执行。结合开始提到的案例,看具体如何辅导员工。上面提到的管理者是业务骨干出身,个人业绩出色。以前他员工不想拜访客户或者遇到搞不懂的客户,他总是自己上。如果他想辅导员工实现业务目标,结合十六字辅导方针可以这么做:

先陪访:带着员工去拜访客户,让下属感受是怎么和客户沟通的,怎么使用销售话术的;

做总结:主管就拜访做总结,主要是和客户沟通的方法和注意事项;

再陪访:主管陪着员工去拜访新的客户,对员工和客户的沟通进行观察和总结;

再总结:结束拜访后,让员工对自己的工作做总结,主管根据记录给员工反馈。

这么一轮辅导下来,员工才知道为什么同样一句话,主管说出来客户就相信。同样是介绍产品,主管介绍的客户感兴趣而自己介绍时人家就反感。天天说的要做到客户第一,主管是怎么做的?他面对一些情况是怎么处理的?这些细节很重要,如果不陪访和总结也很难发现。

三、最后的话

有一句话是“管理者的胸怀是委屈撑大的”,做管理很不易,你可能会遭受很多非议、误解,可能会感到孤独,管理的过程就是跟人性反复博弈的过程,没有这些关卡,也练不出高段位的水平。愿意做管理的人,都是愿意成就别人的。对于大多数人来说,一生至少有三十年会在职场度过。大家都会慢慢走上管理的岗位。但你成为真正的管理者,不是在升职的时候而是在你开始拥有管理意识的时候。无论是什么层级的管理者,没有管理意识的人始终像老板的传声筒,是个只会执行的工具人。我们常说管理是一门艺术,非常考验个人水平。管理水平的差异,说白了就是除了要有管理意识,管理者还要具备基础职业素养,比如以身作胜千言,心要仁慈刀要快,最根本的还是视人为人,因为不懂人性的人,绝对做不好管理。

作者: 酵研院 来源:http://www.chinahrd.net/blog/418/1/417092.html